从实体店到线上线下融合——沃尔玛的电商物流（运输）
高旭涛，荣朝和
（北京交通大学经济管理学院，北京1 00044）
【摘要】美国沃尔玛是传统的零售巨头，目前其地位正在受到以亚马逊为代表的网络零售商的挑战。消费者需求的变化是根本的诱因，沃尔玛必须调整其未来的发展思路，满足消费者的偏好，才不至被越拉越远。文章从信息技术和实体物流及基础设施等方面，重新审视了沃尔玛的传统优势，总结了其规模扩张、信息化支持、供应链管理、物流配送等方面的优秀经验，以及面对电商挑战所做出的努力。主张将其传统优势转化到未来，往线上线下融合的全渠道方向发展。
【关键词】线上线下融合；电子商务；信息化；沃尔玛
【中图分类号】F274 【文章编号】1000-713X (2016) 05-0089-05
沃尔玛是美国乃至全球范围内的零售巨头，从2002到2015年的14年间，沃尔玛先后10次荣登《财富》世界500强榜首。沃尔玛从一个本地小店逐步开疆拓土，到2015年初，发展到覆盖全球28个国家的11453家门店，以大规模、密集的实体店网络占据消费者的终端渠道，并取得了巨大成就。沃尔玛多年力压同行业及其他行业的竞争者，经历了50多年
的发展仍保持如此骄人业绩，其经验需要我们不断总结和思考。但同时，沃尔玛这个传统零售领域的代表正受到来自电子商务的挑战，近年来增长趋势有所放缓，沃尔玛在未来能否继续保持竞争力，有赖于其传统优势能否顺利转化，同时做出应有创新，以适应新的市场环境。
本文通过回顾其发展历程及主要模式，并在此基础上重点分析沃尔玛信息化、供应链战略的重要作用，以及高效、低成本的物流系统，探讨其在电子商务方面所作出的新的尝试，总结其中的成功经验为读者提供参考。
1沃尔玛的发展及经营模式
1.1沃尔玛的发展概述
沃尔玛公司( Wal-Mart)由山姆-沃尔顿先生于1962年在美国阿肯色州成立。2015财年（2014年2月1日至2015年1月31日）年报信息显示沃尔玛公司财年总营收约达到4857亿美元，同比增幅约为2%，依然位居（（财富》世界500强榜首。公司全球电子商务的销售额约为122亿美元，同比增长22%，电商销售额在总收益中占比约为2.5%。以下简要介绍沃尔玛的发展历程。
20世纪60年代，折扣商店在美国进入了快速发展时期。已有多年杂货店从业经验的沃尔顿先生抓住时机，于1962年，在罗杰斯城开设了第一家沃尔玛折扣商店，为未来的沃尔玛连锁帝国打开了一扇门。到1960年代末期，沃尔玛在美国的4个州已拥有18家分店及同时经营的其他特许经营商店，总营业额达到3080万美元。随着沃尔玛开设的门店数量逐渐增加，交易规模日益庞大，总部对多个分部管理工作也越来越繁重，需要采用提高效率的可靠手段。60年代末期，沃尔玛就开始采用计算机处理销售数据及工资的发放。
1970年10月，公司发行股票30万股，总计获得资金495万美元，解决了沃尔玛的发展资金问题。在开设新店的同时，开始建设仓储配送设施。同时，沃尔玛开始利用计算机来跟踪配存货(SKUs)，逐步建立起覆盖全公司的计算机网络，并部署了供应商订货系统。为100多家沃尔玛商店部署了电子收银机来记录销售点(point of sale，POS)数据以维持存货水平。
20世纪80年代初，美国经济形势依然低迷，零售行业成本上升、竞争激烈，很多公司倒闭或被迫退出，但沃尔玛却取得更快发展。这一时期，公司开始采用条形码(Bar Code)扫描数据，大大提高了效率。引入了电子数据交换(EDI)技术，使供应商可以快速、直接地从沃尔玛收到订单和其他交互信息，从而降低库存。并逐步与供应商建立密切的合作关系。沃尔玛还建成了自己的卫星通讯系统。它通过双向的语音、数据和单向的视频通信把所有门店和总部连接起来，也使得搜集和分析日常销售数据变得容易实现。在逐步采用及不断丰富的信息技术支持下，沃尔玛得以通过自建和并购结合的方式，以每年100～150家分店的速度扩张，到80年代末，沃尔玛已拥有1528家分店，27.5万名员工，年销售额达260亿美元，净收入达10.7亿美元，总营业面积约1000万m2。建成运营了16个配送中心和105个山姆会员店。
而到1990年时，沃尔玛的销售额达到了326亿美元，超过了百年老店西尔斯，成为全美第一大零售公司。这一时期，沃尔玛开始了大型仓储式批发俱乐部、小型折扣药店、工艺品店和购物广场等多元化尝试。在信息化技术方面，沃尔玛引入全球定位系统(GPS)．并开始加强互联网、RFID (Radio FrequencyIdentification)等方面技术的应用。
1991年，沃尔玛通过合资的方式进入墨西哥及拉美市场，从而开启了其国际化之路。在随后的几年里，沃尔玛通过并购和自建的方式分别进入加拿大、亚洲和欧洲市场，海外的利润不断增长，为沃尔玛整体业绩做出了贡献。沃尔玛的国际化之路并非一帆风顺，在一些市场遭遇到与本地化的冲突，并先后撤出韩国和德国，但沃尔玛的全球化并未停止。
到2015年，公司在全球28个国家共拥有11453家商店，包括美国的4516家商店和647家山姆会员店，以及6290家海外商店，全球总员工数达到220万。
1.2沃尔玛的经营模式介绍
沃尔玛经过多年的拓展，在美国及全球建立起了庞大的实体店网络，2015年达到了114453家门店。这些门店的经营业态主要包括购物广场、折扣店、社区店和山姆会员店。购物广场创建于1988年，平均面积在17000平米左右，雇佣店员大约300人。购物广场提供一站式购物体验，经营的商品种类包括生鲜产品、熟食、乳制品、杂货、电子产品、服装、玩具、家具等。大部分的购物广场24小时营业，并且可能还会有银行，发廊、餐馆等专业店铺。沃尔玛创立伊始的店铺形式便是折扣店，比购物广场小，大部分在10000m2左右，雇佣店员约200人。提供电子产品、服装、玩具、家具、美妆和健康产品等。社区店始建于1998年，面积在3500m2左右，最多雇佣95名店员。提供生鲜产品、肉、乳制品、面包、熟食、健康美妆产品以及药品等。山姆会员店最早开始于1983年，为家庭和企业提供大宗商品购买。面积平均在12000m2左右，提供大宗的食品、杂货、消耗品和一般日用品，也包括旅游、医药等各种服务。其中，购物广场和折扣店占主导地位，是主要的业态形式。沃
尔玛还在中国开启了惠选折扣店的尝试。惠选店经营面积介于标准超市和便利店之间，结合了大卖场的价格优势和便利店的商品精选优势，为顾客提供优质、实惠的商品。惠选折扣店主要经营生鲜食品及日常用品。这是沃尔玛针对当地实际情况和消费者的购物习惯所做的灵活调整。
沃尔玛实行的是集中采购、统一配送的模式（如图1所示）。沃尔玛总部设有专门的采购部门，统一负责商品的采买，其中又分为全球采购、区域采购和本地采购。集中采购的模式由于采购量巨大，具有很强的议价能力，并且绕过中间环节，因此可以拿到很低的价格，保证了其低价目标的实现。沃尔玛会与优质的供应商建立长期稳定和共赢的伙伴关系，形成稳定的供应链，减少多次采购的成本浪费，同时提高供货的效率。
供应商收到沃尔玛的订货或补货信息以后，将货物直接送到最近的沃尔玛配送中心（部分直接送往门店，占比很小）。配送中心检验、确认后，根据各个门店的补货信息，直接将货物打码，通过传送带运送到门店的车辆处装货出库，实现交叉作业，大部分没有入库环节，从而加速了商品的流通，提高了效率。
2沃尔玛的传统优势
具有50多年历史的沃尔玛，凭借发展过程中超前的战略眼光、大胆的资本投入、精准的业务布局以及创新的供应链建设与管理能力等，积累了雄厚的传统渠道实力，其经验包括但不限于以下方面。
2.1店铺网络与空间上分散的需求相匹配
沃尔玛从成立开始的约20年间一直坚持小镇开店的策略，在小城镇取得成功以后才开始往大城市发展。沃尔玛的小城镇策略之所以能取得成功，正是因为他们准确抓住了消费者的需求。小城镇居民由于离中心城市较远，享受不到完善的商业服务，但人们的基本生活消费需求还是普遍存在的。
首先，沃尔玛商店采购的货物都是与居民生活紧密贴近的物品，例如暖水瓶、内衣、点心等。其次，商品价格低廉。有时沃尔顿为了采购到最便宜的商品，会经常摆脱授权连锁店的统一供货，而自己驾车到很远的地方寻找货源，并且尽力压低供应商的价格，与能够提供价格低廉货物的供应商建立长期关系。
各个小镇从地域空间上看是相对分散的，每个小城镇居民数量不多，需求在空间分布上就不会太集中。而沃尔玛以小镇为中心辐射周边几十千米范围的空间布局策略满足了需求的空间分布特点，实现了供求的时空匹配，因此成为其成功因素之一。
但在小城镇经营也会有一些弊端，例如供货渠道和物流成本方面，获得质优价廉的货源并以可控的成本将其运往相对偏远的市场，不是一件容易的事。这些困难在早期通过沃尔顿精明的销售技巧、强大的谈判能力和辛勤的劳动付出而得以化解。积累了资本和经验优势以后，沃尔顿把成功的模式复制到邻近的小城镇，并不断往周边扩展，时机成熟后开始往大城市发展，逐渐形成空间蔓延的态势。通过占领市场形成的巨大、稳定的销售规模反过来巩固和加强了对供应商的控制力，进入到良性循环，同时建立起满足自身运营特点的物流系统，形成完整的链条体系。
2.2信息化支持的供应链为零库存和链条的连续性提供了保障
沃尔玛与供应商高效流通渠道的建立一直以降低最终消费者的成本为目标。在上世纪80年代初，沃尔玛就试图采取从供货渠道中排除中间代理商直接向制造商订货的政策，从而压低采购价格，当时在制造商的公开抵制及其他各种条件的限制下未能成功。但到了80年代末，沃尔玛再次推动削减价格的措施时得以实施，主要原因就是信息技术的进步为渠道降低成本提供了可能，使抵制者的借口不再站得住脚。沃尔玛由此开始了与供应商通过电子数据交换系统和计算机网络等技术手段共享信息、逐步建立起高效的供应链体系，将生产者与消费者紧密连接起来。
沃尔玛推动实现了供应商管理库存(vendormanaged inventory，VMI)及自动补货，这个过程有赖于沃尔玛与供应商之间的协调与合作，尤其是零售商需共享其销售、存货数据及预测信息，技术的应用在其中起到了关键的作用。供应商根据共享的数据预测未来的商品需求，负责为零售商补充相应的货品，在供应链中，各成员通过技术手段互享信息，由于数据的变化是实时的，供应链上的各环节不存在延时，因此供应商清楚地了解市场需求情况及变化趋势，零售商根据自身经验也会参与到产品设计和生产计划中，减少以往由于信息扭曲带来的波动。从整条供应链的角度看，总体库存水平得到了控制，提升了竞争力。
沃尔玛与供应商的供应链由信息和实物流动共同构成。在信息系统的支持下，供应链对各方保持透明，虽然供应商与零售商的实际距离遥远，但凭借实时的信息传递，供应商实现了“虚拟到场”管理，无需亲临现场便可根据相关数据制定产品生产、送货计划，并做到连续不间断，维持供应链稳定。沃尔玛供应链管理的成功除了信息技术的帮助以外，还有其物流体系的功劳。
2.3 自动化、智能化、规模化的实体配送网络支撑商品流动
沃尔玛商店的迅速扩张离不开高效的配送中心网络的支撑。沃尔玛于1970年建成了第一个配送中心。到2015年，沃尔玛在美国共拥有158个配送中心，这是沃尔玛商业活动的中枢。配送中心可分为多种类型，包括通用商品配送中心、食品杂货配送中心、时尚产品配送中心、进口商品配送中心、山姆俱乐部配送中心、反向物流配送中心等。一个区域配送中心可拥有长达1 2英里的传送带，每天可传送几十万个箱子。每个配送中心的平均面积超过100万平方英尺，可支持200英里半径范围内的超过100家商店。沃尔玛物流部门拥有6500辆牵引车头，55000辆拖车和7000多名司机。
配送中心应用各种信息技术与供应商及沃尔玛商店实现连接，配送中心的存货、运输在途的货物及商店销售、存货和预测数据等均与总部和供应商共享，使配送中心成为支持供应链中商品有效流动的中心环节。供应商根据来自沃尔玛的订单将商品送到配送中心，在这里完成商品的包装、分拣工作，再送到各个分店。配送中心内部则采用沃尔玛最先进的全球物流系统(GLS)实现机械化、自动化、智能化作业，在实现了效率、准确率提升的同时，也使仓库内的货流更加顺畅、准确和快捷。
通过集中配送的模式，发挥了规模经济的效益。由于一个配送中心周边分布着上百家或更多的店铺，覆盖足够的市场空间，其销售量很大，因此物流中心为店铺送货可达到车辆及相关设施满负荷运行，实现规模经济和网络经济。再加上合理的路径规划，效率非常高。沃尔玛的配送成本估计只占销售额的2%左右，而其竞争对手在3.5%甚至更高。物流速度也大
大提高，达到每天送货一次，而其竞争对手为5天送货一次。
3沃尔玛面临的电商挑战及其应对措施
3.1 沃尔玛面临的电商挑战
移动互联网时代，顾客的购物方式在发生改变，获取消费信息的途径在变化，支付和收货的方式也日益多元化。电子商务在经济生活中所扮演的角色越来越重要，对传统行业形成一定的冲击。
沃尔玛早在1996年便上线了自己的购物网站，但其线上业务远没有达到预期。根据各自公司的年报数据，美国最大的网络零售商亚马逊近两年来的年均增长率在20%左右，而沃尔玛的年均增长率只有不到2%；同时，美国零售顾问公司Conlu mino公布的数据显示，2015年，亚马逊在美国网络零售市场中占据23.7%的份额，而沃尔玛只占到2.5%，显然没有跟上
电子商务发展的步伐，与其当初在信息技术等方面的超前、巨额投资相比，沃尔玛在电子商务方面的布局显然慢了不少。
由于电子商务公司在成本控制及物流配送方面的出色表现，沃尔玛受到多方面的压力。首先，被视为根本的“天天平价”受到挑战。电子商务数据公司Profitero的调查显示，通过对2461款商品的对比，发现六个产品类别的零售价格中亚马逊均低于沃尔玛。其次，在商品的种类上和送货时间上，沃尔玛均不占优势。
3.2沃尔玛线上线下融合的全渠道措施
为了适应市场环境的变化，传统零售商沃尔玛积极发展线上业务，不断改善用户体验，拓展线上市场，在一定程度上延伸了实体店铺的覆盖范围，将线上与线下顾客纳入到沃尔玛正在打造的全渠道销售网络中。
相比新兴的网络零售商，沃尔玛也有着自身的优势。遍布全美及海外的实体店网络可对线上业务进行支持和补充，已建成的物流配送及信息化基础设施，都是开展线上业务不可缺少的条件。在此基础之上，沃尔玛采取了一系列措施，力图赶上电子商务的步伐。
沃尔玛推出了“Site to Store”（顾客在线支付，到就近的门店自提商品）和“Pick Up Today”（客户在网上订购商品，并且在当天就可以到门店提货）的项目，为其带来了超过15%的人流增长。顾客可根据自己的支付意愿和时间安排进行选择，不但开拓了市场，还有效利用了现有实体网络资源，提高了效率。之后又通过对社交媒体网络进行深度数据挖掘，让沃尔玛
线上业务与实体零售店和移动应用整合起来。
4总结
沃尔玛成功的因素很多，其中信息化技术的采用及其与高效的物流配送体系的密切配合是关键，保证了其“天天平价”目标的实现。目前沃尔玛受到亚马逊等网络零售商的冲击，沃尔玛还需加快调整步伐，保持其竞争力。
线上线下融合的全渠道模式能更好地满足消费者随时随地购物的需求，沃尔玛的实体店铺网络能够起到很好的支撑作用，但还需及早解决电子商务物流配送问题，使线上线下真正无缝衔接，提升消费者的购物体验，从而保持住自己的竞争力，并争取更进一步的发展。
