论文摘要：在经济全球化的背景下，跨国并购作为企业做大做强的方式之一备受青睐。中国的企业以较高的速率从事跨国并购，然而伴随跨国并购的高发生率的却是低增长率。其中企业文化的整合问题是并购企业不成功的重要原因之一。本文旨在为跨国企业并购行为中有关文化整合的工作提出对策，将心理契约理论与文化整合有机联系起来，并提出了跨国企业并购的文化整合建议。
论文关键词：企业并购,文化差异和冲突,文化整合
1引言
企业是最大限度获取利益的经济组织，其获利手段是以最小的投入获取最大的产出。但是往往不能如其所愿仅仅支付“最小的投入”，罗纳德·科斯的交易成本理论认为由于市场主体规模、资金、营销、信息等因素的限制，其经济活动摆脱不了市场经济中价格机制的约束，因而需要支付一定的交易成本，如企业用于寻找交易伙伴、订立合同、讨价还价等方面的费用。科斯在《企业的性质》中指出：“企业的本质特征是对价格机制的取代。”企业为获得更多的利润，必然要采取措施降低交易成本。为形成规模经济或范围经济，企业需要进行内部或外部的扩张，一体化、多元化等扩张战略常常借助于并购、重组的方式。然而新组成的企业又要抵御组织成本增加的困扰，新增的组织成本和节省的交易成本之间的权衡是需要关注的地方，它很可能直接决定了并购的成败。并购双方的文化差异是制约新企业经营效率的重要因素，因而并购企业的文化整合成为笔者的关注对象。
2关于并购企业文化整合的研究动态
很多学者之所以以时间为逻辑研究并购企业的文化整合是因为企业并购往往被看作是一次重大的组织变革，应对变革需要遵循一定的程序而不可揠苗助长。蔡芸、赵建中（2001）认为企业并购的初衷是为了获得协同效应，提升企业竞争力，然而协同效应难以发挥的主要原因就是存在文化冲突，而这其中包括民族文化的冲突和企业文化的冲突，因而需要采取措施以解决这一问题，对待文化整合也需要进行事前的考虑和事后的反应，以使两个本来独立的企业产生一种“文化姻缘”。
文化整合需要切实可行的具体对策，国内以关于文化整合策略的研究层出不穷，但大多是对文化整合对策的泛泛而谈，或是直接拿来国外学者的成果。彭浩涛（2005）无论在具体对策上还是整合模式上都有相关建议，如重视、明晰双方文化，促进相互适应以规避文化冲突，将企业并购战略和原有文化作为重要考虑因素以选择合适的文化整合模式。谭颋（2004）从分析把握文化环境、正确对待文化差异、沟通机制和渠道建设、反馈系统四个方面谈论了跨文化企业管理模式的构建。孙永波（2007）在他的研究中借鉴加拿大管理学家南希·爱德勒的跨文化管理三个战略（凌驾、折中、融合），提出具体的文化整合策略。
关于文化整合模式的研究中国学者常常引用国外的学术成果，即四种文化整合模式：替代式、融合式、促进式和隔离式，在分析和权衡并购双方企业文化特点后才能在这四种模式中进行选择。根据所选择的模式，制定具体的文化整合措施应该是合乎逻辑的，但是国内的文化整合策略研究虽然涵盖了整合模式及整合措施，但不是忽略了模式与措施之间的衔接，就是没有在模式的基础上深入研究对策，这在非个案的研究中表现尤甚。
3企业文化对并购的影响
传统研究把组织文化的功能分为自我内聚、自我改造、自我调控、自我完善、自我延续五个方面,组织文化之所以能发挥这些功能，在于“心理契约”的作用，“心理契约”是美国著名心理学家沙因（E.H.Schein）提出的，他认为心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”正是企业文化赋予了成员这一无形契约，促使员工从企业文化内涵中汲取关于自身需求的信息，并在组织文化的感染下为组织和自己努力工作，以求未来能满足自己的期望。“心理契约”解释了组织文化产生上述五种功能的原因，也告诉我们组织文化直接关系到员工的工作绩效。
企业完成并购仅仅是对并购双方硬件方面重新组合，并购企业要实现未来长期绩效的持续增长，除了人财物产供销的整合，企业文化的整合也是十分重要的。企业文化作为企业的灵魂，常常决定了企业在市场竞争中的结果。美国麦肯锡管理咨询顾问公司的一份研究表明:某段时间内,仅有17%的并购和重组案创造了巨大的回报,而50%的并购和重组案则损害了总体的价值,使股东非常不满意。
对并购双方文化差异和冲突的疏忽或处理不当，严重影响并购后的绩效，也无法实现并购的初衷。笔者根据图1来阐述企业文化是如何影响并购企业的。
图1企业文化冲突对并购企业影响
如图1所示，原本两个独立的企业拥有各自的企业文化，企业文化同时赋予了企业A1和A2员工心理契约，即员工在各自所属企业的文化中汲取了有利于其的相关信息，企业文化的内涵一定程度上为他们的需求做了承诺，心理契约使各企业的双方都获得了一定的妥协，员工在朝着各自企业文化规定的方向努力工作，此时它们都处于和谐状态。然而一旦发生并购，企业文化迥异的双方合并成一个统一体，新企业文化A往往是原企业文化A1与A2的融合或者是一方对另一方的替代等，那么至少有一方的员工在新企业文化中难以寻找到符合其自身利益的“条款”，即并购后的企业文化破坏了原来企业与员工制定的心理契约。并购企业员工需求差异性较大使新建立的心理契约难以在所有员工之间找到一个恰当的平衡点。并购企业是原本两不同文化特点的企业的整合，企业特点和文化特性的差异加大了文化整合工作难度。
以上因素很可能造成企业员工对并购后的新企业产生严重不满情绪，员工缺乏归属感和成就满足感，文化的差异性会使未来有关很多事务的意见难以统一。笔者在这里并没有夸大企业文化冲突的破坏作用，并不是所有冲突都具有消极影响，冲突分为破坏性冲突和建设性冲突，然而企业文化冲突是一个十分棘手的问题，管理者难以驾驭因企业文化差异而导致的冲突，企业文化作为一个企业灵魂一旦发生问题，其后果不堪设想，对于企业的绩效影响是巨大的。
4跨国并购企业的文化整合建议措施
跨国并购企业的文化整合往往存在很大的难度，如戴姆勒和克莱斯勒之间是德美两国企业的合作，需要整合两国的文化。文化整合要以并购双方的文化特点为依据，并充分融合两者以建立新的为双方都能接受的企业文化。
4.1构建适应企业文化的心理契约
心理契约反映的是员工与企业之间关于期望与责任的心理约定，它具有主观性是因为这种心理活动是建立在员工对预计结果的判断之上的。同时它也具有一定的客观性，心理契约的最初来源是企业赋予员工的，而企业文化是传递这一心理契约的载体。笔者把构建适应企业文化的心理契约放在文化整合措施的首要位置，是因为在通过企业价值观与员工缔结心理契约后，一方面心理契约将各国员工联结在了一起，企业文化要求员工之间相互交流沟通，统一的企业文化赋予员工相互了解和共同工作、学习的责任；另一方面心理契约的激励功能使并购双方的员工在企业文化中找到其利益追求（物质激励和精神激励），适应企业文化的心理契约会鼓励员工参与到文化整合过程中来。
4.2学习阶段的文化整合
学习阶段是整合的早期阶段,并购双方为分析并购的可行性进行初步的交往和接触,以认知对方企业文化的特点及于本企业的文化差异，预见未来并购双方可能的文化冲突和文化整合成本。在发生并购后，双方管理层和员工需要开始进行文化沟通和文化整合的探索。并购双方主要通过学习的方式来了解和认知对方的文化，一方面并购方要学习被并购方的民族文化和企业文化，另一方面被并购方要学习并购方的民族文化和企业文化。无论是并购方还是被并购方不能保守自身文化不放，应该汲取对方文化的精华，只有双方文化都存在对方能够认可的地方才有文化渗透的可能性。同时，管理者要预见到未来因文化差异而产生的冲突和文化整合的困难，制定切实可行的文化整合方案。
4.3传播阶段的文化整合
传播阶段是文化冲突突显的时期，在这一阶段并购企业一方面要接受文化差异和文化冲突存在的客观必然性，另一方面划分冲突的类别，即破坏性冲突和建设性冲突。在冲突管理过程中，要合理区分建设性冲突和破坏性冲突。冲突时正常现象，不能采取极力消除和回避来处理冲突，（建设性）冲突也具有积极作用，一个组织如果没有冲突，任何意见的一致，那么它也是缺乏生命力的组织
4.4变革阶段的文化整合
文化整合的变革阶段是在经过一定时期文化学习和适应后对企业文化的重建过程，它包括物质文化、精神文化和制度文化的变革。在变革过程中文化整合的负责人要经常与并购双方的员工进行交流，征询他们的意见，以确定文化变革的方向和时机。由于企业文化从属于意识形态领域，它不像资产重组、固定资产更新那样迅速和容易，因而在变革阶段的文化整合要充分认识到心理契约发挥的作用，也要有一定的物质、组织、制度等保障文化变革的顺利实现。
总之，在参与并购的进程中，应谨慎地做好企业文化方面的工作，包括文化的评估与测定、文化的认知和学习、文化冲突的管理和文化变革。文化是一个企业的核心竞争力，也是企业实力的软性部分，正是因为它常常不具有实物性质，会让企业管理者遗漏了这一问题。并购企业因其文化背景和民族特点存在差异，文化冲突在所难免，管理者在考虑并购的时候要把它放在首要位置，并制定适合并购企业的文化整合方案。
参考文献
1 蔡芸、赵建中.企业并购中的文化冲突[J].现代经济探讨,2001年04期
2 范征.并购企业文化整合的过程、类型与方法[J].中国软科学,2000年08期
3 彭浩涛.并购企业文化冲突的规避与整合之我见[J].中国人力资源开发,2005年02期
4 谭颋.简论跨文化企业管理模式的构建[J].天府新论,2004年02期
5 孙永波.跨国公司的跨文化管理[J].商业研究,2008年05期
6 沙因.职业的有效管理[M].三联书店1992年6月版
