思考与探索：“互联网+"时代机场人力资源管理
在这个机遇与风险并存的互联网十时代，机场人力资源管理需要融合互联网思维，进行再思考与转型，从而构建适应“互联网+”时代的人力资源管理体系与方法，以求全面提升工作效能、支撑公司发展，成功实现企业在“互联网+”时代的战略转型。
1 “互联网+”时代企业发展方向
“互联网+”的发展，解决了企业最为关心的效率和价值提升的关键问题。过往单纯依靠技术提升与流程改造的传统企业发展思维，在日益成熟的经济环境中遇到瓶颈。而“互联网+”的提出，从新的角度帮助企业突破限制因素，令其能最大程度地释放潜能。
共享、开放、协同是“互联网+”的核心内涵，也是未来传统企业转型的方向和趋势。围绕着这三个核心，“互联网+”时代打通了人、组织、物体之间的严格边界，形成了相互交融的万物互联。在此基础上，未来企业将日益朝着以下方向发展。
1.1以用户为中心
企业整个价值链环节都围绕用户展开，全程基于用户体验，全程用户可参与。
在“互联网+”时代，传统的企业或产品主权将会转变为消费者主权，消费者将会推动企业的生产和运营，而非被动接受市面的产品或服务。其次，让用户参与到品牌传播、产品研发等环节中来，与用户融为一体，真正了解用户的需求，才能打造极致的用户体验。
1.2以数据为驱动
企业整个价值链环节都基于数据驱动，全程架构在数据化底层平台，全程可数据化，打破信息不对称，提高产业效率。
传统的企业管理认为，企业的核心资源包括人、财、物，而拥有这些“重资产”的企业将能够保持领先。但很多新兴互联网企业的崛起，不仅打破了传统行业的竞争格局，甚至让以往的龙头企业寸步难行，如电子商务的迅速兴起，迫使传统零售商纷纷转型。这使得人们意识到，大数据作为企业的第四种核心资源，其重要性可能超过其他资源。未来，研发、生产、销售、售后等节点可以基于数据做判断、抉择，大大提升了决策的效率和准确度。
1.3以生态互利为目标
企业整个价值环节的边界都被打破，利益相关方将会变成利益共同体。
羊毛出在猪身上，是互联网企业大量使用的商业模式。因为“互联网+”时代强调的是经营用户，而不是线下卖产品，所以决定了很多互联网企业大量进行交叉补贴。这种交叉补贴行为延伸到传统领域，将会使得传统领域的企业变得毫无竞争力。一个好的商业模式，不再是能高效的兜售产品，而是用户生态的打造。如一部手机就是一个用户入口，后面有源源不断的其他产品，可以延伸至配件、服务、金融等。企业已不再仅仅是企业的企业，还是用户、供应商、相关方的企业。
2“互联网+人力资源管理”的变革
在“互联网+”浪潮的冲击下，人力资源管理将从仅关注整体价值，转变新个体价值与整体价值并重。借助互联网，效率可以成几何倍数的增长，同时成本可大大降低。企业决策对员工命运的影响逐渐弱化，优秀的人才对企业的影响进一步增加。在李克强总理提出“大众创业、万众创新”的号召后，涌现出越来越多的新技术和新商业模式。劳动力也比以往任何时代更有流动性、更加虚拟、更加多样化、更加稀缺、更加关注体验，个体的价值开始迅速崛起。在“互联网+”时代下，企业对组织、人才、企业文化及配套管理制度的重新塑造成了人力资源管理转型的关键。
组织是企业运作的载体，想实现人力资源管理的互联网化，组织的转变是重中之重。
海尔10年前便开始利用互联网思维来升级自身组织，通过尝试人单合一自主经营体、员工创客化、利益分享等方式，在企业内部开展“砸碎组织”式的变革，打造“倒三角”组织。韩都衣舍打破传统服装公司的组织架构，实行“以产品小组为核心的单品全程运营体系”，产品小组对设计、生产、销售、库存等环节进行全程数据化跟踪，所有公共资源与服务都围绕着小组去做。小米实行扁平化的组织结构，内部基本上就是三级，核心创始人一部门领导一员工。除了7个创始人有职位，其他人没有职位，都是工程师。为了不让团队过大，团队一旦达到一定规模了就一定要拆分，变成项目制。
互联网+时代下，组织已开始变得更加的有机化。有机化意味着平台的搭建和个体经营单元的激活。在规模经济背景下，层级组织结构具有纪律性强、精准和高效的特点，符合大规模生产的要求。但在互联网+时代，面对用户个性化、碎片化和快速变化的需求，用户信息层层上传，然后再层层下达，这样的决策和资源配置速度已经无法赶上用户需求变化的速度。更不用说层层传递的信息损耗以及层级之间博弈的问题。因此，打破层级结构对组织行为和员工行为的束缚，打破组织僵化，进行组织结构上的再造，将是互联网+时代组织变革的突破。有机化的组织，并不是简单的扁平化、跨部门和跨层级通道的建立、抑或是矩阵式的架构或者部门的新设，变革核心是在一流资源和用户之间架构起快速配置资源的平台，释放平台的同边和跨边网络价值。
2.2“互联网+员工”变革
员工是企业运作的基本单元。“互联网+”时代下，员工的定义与内涵已悄然发生变化，未来企业对员工的管理将从身份管理转向价值管理。
小米商业模式的核心之一就是粉丝经济，小米不仅让内部员工成为产品品牌的粉丝、让员工的亲朋好友成为用户和粉丝，还尝试让粉丝成为员工，如小米新媒体运营团队，很多都是从粉丝中招聘过来的。雷神通过与用户持续的零距离交互，聚集巨量粉丝，通过持续交互，以用户需求倒逼产品创新迭代，培养了无数“隐形员工”为其产品设计出谋划策，实现了收入、利润和口碑的多赢。
互联网+时代，企业用人的关键不再是单纯的雇佣人才，而是让人才创造的价值为企业所用。如今，员工跟客户之间无边界，员工是客户，客户是员工，两者之间角色可以互换；价值创造无边界，共同为客户、为企业、为员工创造价值。一些基于价值链经营的饲料企业、牛奶企业已开始将养殖户的能力提升与管理纳入企业人才发展系统之中；越来越多的企业在人力资源产品与服务的研发与设计中，通过在线社区让员工参与进来，实现人力资源管理的B2E。无边界的员工队伍，核心在于打破人才边界、挖掘人才价值，最终打造共生共赢的企业生态环境。
2.3“互联网+企业文化”变革
在“互联网+”时代，企业文化已经日益成为企业健康发展的必需品。
阿里巴巴通过让各个层级给自己起花名，把上下级等级观念最小化。阿里巴巴所有员工，无论职位，都能够在公司内部交流平台“阿里味儿”上批评有问题的产品，进行公开讨论，平等交流，或是寻求大家意见。在百度，无论身居何职，同事和团队之间均以同学称呼，因为同学是最平等的词语，也包含着共同学习、共同迎接挑战的意思。
在“互联网+”时代，随着组织和员工的改变，过往行政管理式的企业文化逐步转变为开放化。在开放化的企业文化中，层级和身份之间的差距逐步模糊，而价值创造面前人人平等成为主基调，员工的自我管理意识也逐步提升。互联网+时代的人才本身就具有很强的自我驱动力和自我管理能力，企业与员工的关系成为了具有统一向心力的凝聚关系。靠价值观凝聚人、牵引人，这样才能打造出人人尽责、人人把企业发展与个人命运紧密结合的一流团队。
2.4 “互联网+人力资源管理”制度变革
制度是企业运作的支撑，也是“互联网+”时代企业转型必不可少的部分。
小米倡导“去KPI”，从来没有实行过打卡制度，也没有晋升制度。小米认为，工程师必须要对用户价值负责，考核、晋升可能会导致员工价值的扭曲，为了创新而创新，而不一定是为用户创新。Facebook对员工的管理更强调个性与自我。Facebook从不考勤，也没有固定的工作时间，只需要完成当天的任务即可。公司也没有统一的着装规范，员工与CEO之间可以零距离沟通，甚至可以自己设计名片。
在“互联网+”时代下，公司人力资源管理制度日益柔性化。以往的人事管理制度强调的是完整性和规范化，管理者和员工按照制度一步步操作，属于“被动执行”。而“互联网+”时代，员工的自我管理和自我创造意识不断增强，复杂而严苛的规章制度使得员工的积极性受到限制，因此，在制度设计时，需要给予更高的柔性。柔性管理强调员工自我驱动，充分发挥员工主动能动性。公司对员工提供快速和持久的支持与保障，不再是短期和流程化的管理。
“互联网+”时代的到来，对机场人力资源管理提出了新的要求，也带来了新的挑战。
3.1人力资源体系战略支撑力不足
目前，国内大多机场已经认识到人力资源管理的重要性，部分机场已把人力资源管理提升至战略的高度。然而，也应该看到，国内大多数机场的人力资源管理还处于基础的人事管理阶段，事务性工作占据了人力资源从业者的大量精力。此外，人力资源在公司战略制定中没有充分发挥专家作用，人力资源规划与战略的动态匹配仍然存在脱节现象，这种脱节表现在专业人才总量不足，人才结构和布局不尽合理，高层次、专业化、国际化的战略管理人才和行业领军型专业人才短缺，人力资源效能与国际一流机场仍存在差距等。
3.2企业组织僵化
目前，大多机场仍以职能型组织为典型架构，内部决策链条和决策层级过长，导致企业耗费相当一部分的精力在“走流程”。由于授权不足，各级管理人员将责任上缴，责任主体意识淡化，公司管理效率低下。同时，权力向一把手集中，导致领导者忙于琐碎业务的审批，对机场宏观层面的发展和布局上的精力投入受到限制，影响企业的长远发展。
3.3激励体系单一
大多机场现行的激励机制建立在承诺契约的逻辑之上，其实质是机场与员工的约束与被约束关系，企业的薪酬福利等一系列政策都基于奖惩的逻辑之上，激励手段仍以物质激励为主，激励面较窄，对人才工作效能的激发效果有限。而互联网+时代的人力资源管理需要建立以信任为前提、基于使命感、事业感的激励机制，在此目标之下，员工激励工作重点应放在拓展员工事业，激发员工的责任心、主动性和创造性上，着重构建可以让员工自己产生目标的企业平台，进而促使员工运用自我驱动的方式完成自己设立的、符合企业发展的目标。
3.4结构性冗员与高端人才短缺并存
中国机场自2003年属地化改革以来，不断发展和改革，经营模式不断发生变化。新形势下，无论是机场航空主业，抑或非航业务，多元化发展使得机场对人才需求也呈现高层次、多元化的趋势。以首都机场为例，经历了几次转型后，企业人才结构不足以支撑公司战略转型，候机楼电商化人才、非航战略拓展人才、品牌营销人才、投融资人才等短缺，而历次转型带来的部分冗员仍然存在，企业发展受到了人才的制约。
3.5企业文化支撑不足
机场行业由于其本身具有的特点及长期以来的历史发展因素，存在一定的行政化色彩。同时，长期的高运行、安全压力，使得机场整体企业文化偏保守，稳重有余，灵活不足，在面临“互联网+”时代的多变时，响应速度和适应能力相对不足。
4对机场未来人力资源管理转型的思考
作为2014年旅客吞吐量全球第2名、ACI旅客满意度全球第3名的首都机场，在“互联网+”时代下如何紧跟步伐，探索变革，是公司所面临的挑战。人力资源管理如何转型，以支撑公司变革、为其他机场提供借鉴，是首都机场人力资源管理面临的重要课题。借鉴外部成功实践，结合机场实际情况，未来机场人力资源管理可在以下几个方面探索转型之路。
4.1打造“自组织”的组织体系
对民航业企业，“绝对安全”是不变的目标。在确保安全运行的前提下，经过对业务的细分，可从机场商业、机场服务等非航业务领域着手，探索灵活的组织形式。
(l)深入推行“自组织”管理理念，提高全员经营意识。将组织分成小的经营单元，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的团队负责人，调动基层部门的经营积极性。首都机场近年来已探索在三大具有营利能力的部门以模拟公司化的方式运营，将营利情况、成本控制的结果作为绩效考核的重要指标，激发一线活力。
(2)合理划分“自组织”单元，探索适用于企业的经营核算模式。随着机场多元化发展，结合行业特点，确立不同部门的核算制度，下放经营权。完善内部会计体系，建立数据及时反馈平台。探索适合机场航空主业及非航业务的“自组织”经营模式与成本费用归集分摊原则。机场航空主业特点，决定了在未来短期内人、机、货流可预测的情况下，可以市场价格为基础，通过企业内部交易直接把市场价格引入到各个“自组织”，根据企业的内部交易价格开展经营活动。非航业务的多元化特点，意味着各“自组织”单元可从业务类型拓展与成本管控两方面着手，具有更大的经营空间。各“自组织”单元应实行精细化成本管理体系，成本费用划分与“自组织”单元划分相同，兼顾运营费用与共同资产折旧、辅助性部门成本费用等。
(3)推行满足“自组织”模式运作的评价与监管体系。以“自组织”管理模式为导向，对公司绩效评价予以明确规范，同时强化制度执行的力度，扩大绩效评价的影响。通过分解战略目标，确定企业、部门、员工的重点目标，结合“自组织”模式中单位时间附加值计算法对相关指标的要求，推导出企业的关键成功因素，形成科学的绩效评价指标体系。完善评价机制的同时，确立监管机制。健全组织体制并制定相关规则，实现对经营单元和经营流程的监管。
(4)探索灵活项目制形式。从机场辅助业务着手，针对公司层面、部门层面的需求，以及员工在工作中发现的痛点和创新点，鼓励员工通过公开招募、内部组阁等多种形式组建团队，进行多组竞争。公司给予人财物等方面的支持，同时给予一定的特权，鼓励团队大胆尝试，并允许创新失败。公司根据用户反馈来最终检验产品效果，并进行奖励。同时，公司尝试组织内部策划大赛，鼓励员工创新，并推动落实。
4.2激活高效能管理者
各级管理者是机场日常运营和未来发展的中坚力量，要想提升企业整体活力和效率，首要的工作就是激活高效能的管理者。结合首都机场现状与未来发展方向，主要可从两方面人手。
(l)尝试职业经理人制度。多元化发展带来的人才缺失同样影响到企业治理结构的完善与经营管理层执行力提升。在全面深化经济体制改革的背景之下，政府职能更多让渡于市场，应使市场在资源配置中起决定性作用①。在治理结构方面，明确股东会、董事会、监事会、经营管理者相应的权力和责任，相互独立，互不干预。在管理层方面，考虑行业特殊性，可在商业运营、投资管理、信息技术等行业特点不明显的领域通过市场化引入职业经理人，利用其专业性和职业素养帮助企业提升效益。通过打通内外部的界限，为企业发展寻找最合适的人才。
(2)打造全面的激励体系。针对中高层管理人员和核心技术骨干人员，探索长效激励机制，如任期激励等，将经营者的长期利益与股东的长期利益保持一致，形成利益共同体。针对有意愿、有抱负的员工，提供施展才能的平台，激发员工的事业心和内驱力，帮助员工找到个人兴趣与组织发展的结合点。强化精神激励，对员工的贡献即时认可，全面激励，并通过评选优秀典范、进行大力宣传等形式，激发员工荣誉感和成就感。
4.3打造“轻雇佣”的人才使用模式
相对以往做法，“轻雇佣”的人才使用模式强调人力资本投入产出最大化，主要可从两方面人手。
(1)灵活引进“外脑”。过去的实践中，对于紧缺人才，公司一般采取外部招聘的方式来进行。但部分人员招进来后，如小语种人才、高端信息技术人才等，由于使用频率较少，同时内部专业性土壤相对外部市场不足，人员并未发挥预期效果，企业人工成本刚性增长。未来，对于专业性强、使用频率相对较低、外部培养优于内部培养的高端人才，可通过业务合作、短期项目制、业务顾问等形式灵活的引进外脑，在不增加刚性成本的条件下，实现低投入、高产出。
(2)打破人才边界。当机场有能力打开内外部边界的时候，才有能力面对所有的变化，整合新的能力。对于首都机场，可通过一步加大与政府、外部高校合作，与航空公司、旅客互动，通过互相交流、问卷调查、微博、微信、APP互动等方式，让外部参与到机场未来的改进，打破人才组织边界，打破客户和员工的边界，帮助企业打造共赢生态圈。
4.4应用O2O的人力资源产品
互联网技术的飞速发展，给人力资源管理带来了很多新的工具和方法。借助人力资源信息平台的搭建，可推出相应HR信息化服务产品，实现线上流程办理、提升员工考核、薪酬福利的透明度、为各级管理人员提供人力资源信息分析和分享，为各部门决策提供更好的支持。另外，还需探索“互联网+”在人力资源管理中的应用，如在传统培训中，更多的从员工、从客户反馈中寻找需求，在培训过程中通过微信、转发集赞或者摇一摇等方式调动兴趣，通过开发微课程利用员工的碎片时间进行学习等，不断提升人力资源管理能力和水平。
综上所述，“互联网+”的兴起对未来企业发展提出新的发展方向，也在组织、人才、基础管理制度以及企业文化四个层面对未来企业人力资源管理产生了巨大的影响。面对目前我国机场人力资源管理的一些问题，在“互联网+”时代下，机场人力资源管理可以从打造“自组织”的组织体系、激活高效能管理者、打造“轻雇佣”的人才使用模式与充分应用O2O的人力资源产品为切入点，共同探索转型升级之路。
5【摘要】
“互联网+”时代的兴起为中国市场注入了新的活力，为企业提供了新的机遇，各行各业也都在“互联网+”的浪潮中进行战略转型。“互联网+”时代下，人力资源管理如何支撑企业转型，推动企业发展，是人力资源从业者面临的新挑战。本文分析了“互联网+”时代企业发展方向，通过学习外部企业“互联网+”人力资源管理变革，立足机场管理公司的实际情况，从组织体系、管理团队、人才使用模式、人力资源产品等四个方面，对互联网十时代机场人力资源管理探索提出了建议。
