武汉绿地中心项目总承包模式下的双全计划管理

 郑承红，任慧军，刘  洋，李  锐，李  航

 （中建三局第二建设工程有限责任公司，湖北武汉430074）

[摘要]从中建三局武汉绿地中心项目总承包管理探索与实践出发，首先从计划管理的重要性及必要性展开，通过阐述原有计划管理的弊端，引出在总承包管理中，计划管理是一个全员、全方面的管理。利用总承包项目管理实践过程中的实例描述计划管理的手段，以证实其在总承包项目管理的作用，从而有效推进项目管理的实施。

[关键词]高层建筑；项目管理；总承包；计划管理；全方面管理

[中图分类号]TU712.1  [文章编号]1002-8498( 2016)10-0001-04

 随着国内超高层建筑越来越多、越来越高，项目施工难度也越来越大，不可控、不可预见性的因素所占比例也越来越高，因此各参与方对总承包方计划管理能力的依托也日趋明显。

 作为总承包项目管理核心能力之一，计划管理将进度计划以及相关的支撑性计划和工作计划纳入总承包管理，并全面地将与工程相关的所有参与方集成在一起，有利于总承包管理中各相关方的协调工作。每个参与方的管理活动均是在一个有机的团队里进行，可以避免因传统模式下考虑不全面而导致不协调的局面，进而体现出总承包项目部为业主服务的宗旨，及推动整个项目的发展和履约保障。

1  计划管理的原状及弊端

 1)计划管理理解偏差  前期项目对计划管理的范畴仅局限于进度管理，忽视了支撑进度的资源计划以及相关的工作计划，从而无法达到计划管理的目的。而在总承包计划管理中，计划要做到能主导工程整个建造约束相关方所需要开展的工作。

 2)计划管理力量薄弱  计划由计划部负责编制，专业分包负责计划实施，计划部进行计划的考核、评价及调整。这样的计划管理职责仅集中于计划部门，一方面大大增加了计划部门的工作压力，同时也无法充分发挥各部门在计划管理中的联动作用，势必产生较为偏颇的观念，造成计划管理运行难以推动，甚至产生与现场脱节的情况。

 3)各自为政  各职能部门均根据自身责任状要求进行工作安排，无法有效地推进资源支撑性计划的实施。在原先的计划管理中，未将各部门对执行性计划的落实纳入计划管理之中。

4)责任主体不明确  在工期产生延误后，要么无法明确分清滞后原因，要么所有责任全部归结于现场管理部门，导致相关部门的计划执行力薄弱。

 在这样的状况下，必须推行全员性、全面性的计划管理，扩大计划管理的覆盖范围，全面地将与工程相关的所有参与方集成在一起，系统辨别整个项目建设过程中各参与方进展状况，并全员参与。在管理过程中发挥总承包的协调能力，占据主动控制权，高效推动项目的履约水平。

 因此，武汉绿地中心项目在矩阵式组织架构下，计划管理实现全员、全方面的“双全”计划管理。以计划管理为主线，横向建造团队为推手，竖向职能部门为支撑，推动计划的实施。

2  双全计划管理的范畴

 所谓双全计划管理，即“全员”和“全方面”的管理。其中“全员”指通过总承包方的计划管理，将总承包方、业主方、专业分包方等各方人员进行统筹并参与；“全方面”则是包括进度计划以及服务与进度计划的支撑计划和工作计划均需纳入到计划管理之中。

2.1计划管理的要素

 总承包计划管理范围不外乎可以总结为“4WIH”——“Why ,When, Where, Who和How”，其结构如图1所示。

 其中，“Why”体现了计划实施的目的；“When和Where”则是在时间和空间上体现出计划的逻辑关系；“Who”指的是计划的实施者；“How”是计划实施的措施与手段。其中包含内容则决定了计划管理不单单是进度的管理，更为重要的是为了实现进度目标而需要考虑的资源支撑性计划以及相应的工作计划的管理。

2.2  计划管理工作之间的关系与作用

 在项目实施过程中，进度计划只是从表面上体现出了需要完成的工作，即是计划管理最终效果的体现。而是否能完成该目标则需要仰仗资源支撑性计划以及相应的工作计划的顺利实施。因此，进度计划实现的基础来自于支撑性计划的支持，而支撑性计划则需落实到各个部门的基础工作当中去，通过整个项目团队甚至项目实施各参与方的共同努力以完成计划管理工作（见图2）。

 从图2可以看出，总承包管理模式下的计划管理中，涉及业主方、设计方、施工方、物资供应方等各参与方的管理。与此对应，对于施工方，也涉及各职能部门的对接管理。

3双全计划管理探索

3.1  合同为基础，工期线条为主线，梳理全面计划

 项目管理主要目的在于履约，而计划管理同样是为达到工期履约的目的。本项目在计划管理中，依然以合同为基础，根据合同界面划分各专业分包的工作界面。由计划部牵头，结合超高层施工特点，对影响工期的关键的逻辑关系进行分析。

 如在主塔楼核心筒结构施工中，专业之间在空间与时间上的逻辑关系，竖向作业面采用“斜线图”的方式表达了不同专业各道工序的安排，找出同一时间段专业之间可能产生的碰撞；水平作业面采用“平面图”方式表达不同专业各道工序安排，根据在“斜线图”中找到的碰撞调整水平作业面的工序并进行施工模块划分，从而形成各专业固定时段、固定区段、固定工作的流水“施工模块”（见图3）。

 逐一解决逻辑关系后，找到关键工序，形成关键线路，从而得出相应的工期线条。形成工期线条后，建造部各专业组牵头进一步清理工期线条内部计划，反向推出业主、总承包、分包以及其他各方相应的支撑性计划和工作计划，形成完整的计划，并作为实施以及考核的依据。

 全面性的计划，从参与方来看涉及业主、总承包、分包及其他各方；从计划覆盖范围来看，涉及进度、支撑以及工作计划，从而形成一个双全计划管理的模式。将工期履约的工作，从单一的进度管理扩大至各参与方日常工作计划的管理之中，进而将更有效地推动现场进度，实现履约（见图4）。

3.2计划为龙头，四线联动共支持，实现双全计划管理 

实施双全计划管理过程中，项目采取“四线联动”管理模式，由计划部、合约商务部、设计与技术部以及建造部协同联动，形成一个相互督促、相互支撑的管理模式。由计划部完成进度计划的发布后，建造部提出实现进度目标的支撑需求，根据需求，合约商务部制定相应的分包及设备的招标采购计划，技术与深化部制订图纸、深化设计、方案报审以及各专业的接口计划，建造部协调组负责公共资源的分配得以高效运转。

 在以往的项目管理工作中，总承包各职能部门分别对接业主及分包相应职能部门，相互之间缺乏联动性，甚至出现脱节的现象，而通过四线联动管理模式，就有效地把所有参与方各个部门连接到一起，从而联动实施计划管理。总承包联动部门主要职责与关系如图5所示。其联动关系如表1所示。

通过影响项目进度目标实现的计划、合约、设计与技术以及建造4大部门协同联动，在每年、每月、每周进度计划确定后，明确各部门为执行进度计划所需提供的支撑工作计划，并相互协作监督，在规定时间内完成相应工作。这也体现出全面、全员计划管理的思想。

 通过半年来“四线联动”管理模式的实施，本项目的月进度完成率由原先的85%提高至90%；现场协调率降低50%，专题会效率提升约60%，不仅提高了进度完成率，而且有效降低了进度目标实施的内耗。

3.3保障计划实现的措施

3.3.1制度支撑

 所谓“制度管人，流程管事”，项目在总承包探索过程中，针对公司内部专业分包管理，除了采取奖罚措施以外，增加行政处分手段，制定内部分包“项目经理考核”制度，为计划管理的落实提供了更有力的措施。

 1)借鉴交管部相关手段，实行项目经理计分制，每年总分共计12分；根据计划落实不到位的情况，对项目经理进行扣分。

 2)扣分累积达3分，进行通报；扣分累积达6分，进行黄牌警告，并由总承包领导进行约谈；扣分累积达9分，进行红牌警告，并报公司备案；若累积扣分达12分，报公司备案及申请更换项目经理。

 3)项目经理考核情况作为公司计划管理对项目经理考核的依据，并作为后续项目选择项目经理的参考。

 行政手段的利用，将内部分包项目经理在本项目的表现与公司评价联系在一起，有效激励分包项目经理在计划管理中主动管控能力，并动员全员按照总承包计划管理要求进行管理，从而达到计划管理的目的。

3.3.2流程控制

 为了确保全员、全方面的计划管理，工作流程也是必不可少的。项目在计划管理过程中，总承包计划部作为主控部门，借鉴中建三局总承包管理成果，引进“末位计划”管理思想，从计划的编制、监督与考核等工作着手，均由计划执行者发起，各参与方及总承包职能部门审核、审批，形成完整的计划管理流程。一方面保障了计划的可行性，另一方面也达到了双全计划管理的目的。

3.3.3  作战室——计划执行“可视化”

 在计划管理过程中，为了让各方对计划落实的成果以及现场施工各专业相互之间工作穿插更加直观的了解，达到冲击眼球的效果，结合中建三局总承包管理成果，计划部与建造部共同建立起作战室。

 作战室作为项目生产的总调度室，一方面建造团队将“四线联动”执行过程中，服务部门对支撑性计划落实情况进行反馈，另一方面计划部将固定周期模块化的施工部署，通过平面图及斜线图在看板中体现，帮助建造部直观有效地解决了不同专业的工作面接口问题。

 尤其在目前，外框楼板还未达到一定高度的情况下，业主要求提前插入幕墙的安装工作，以体现工程形象。在这种幕墙安装追着结构施工的现状下，多专业施工更是存在着大量的碰撞与矛盾。而在作战室中，将现场与幕墙相关或影响幕墙安装的不利因素一一列出来，做成销项表格。总承包利用自身的管理权威，从大局出发，逐一协调场地、垂直运输、接口等问题，目前已经顺利完成幕墙首挂工作。

 在计划管理的主导下，通过作战室为媒介，武汉绿地中心项目现场协调管理工作变得更加有序、高效；同时达到了进度控制的目的。在主塔楼核心筒含钢板剪力墙的施工阶段，将标准层施工周期控制在5 d/层的节奏，远远快于目前在建超高层施工进度。

4  结语

 通过有效的计划管理，可以合理地安排工期，并根据工期合理地配置设备资源、资金投入、劳动力等，不仅仅理清繁杂的项目管理工作思路，同时在很大程度上可以有效地规划成本投入，达到项目管理的工期和成本目标。