浅析勘察设计企业培训体系

　　近年来，随着我国勘察设计市场的开放和企业体制改革的不断深化，勘察设计行业的市场竞争日趋激烈，2009年―2013年近5年间，勘察设计企业从14264家增加到19231家，从业人员从127万人员增加到244万人。作为智力密集型企业，人才在市场竞争中起着至关重要的作用。竞争环境的变幻莫测和现代企业的发展都对勘察设计企业人员素质和能力提出了越来越高的要求。因此，建立科学有效的培训体系，持续提高专业技术人员的综合能力，对于提高勘察设计企业的技术实力和竞争优势具有重要的意义。

　　一、胜任力及胜任力模型

　　（一）胜任力

　　胜任力又称能力、素质和胜任特征等，最早是由美国心理学家David?C?McClelland（1973）在《Testing Competence Rather Than Intelligence》中提出的Spencer夫妇（1993）将胜任力定义为能够将工作中具有突出绩效的员工和普通绩效的员工区分开来的个体深层次的特征，包括行为和技能、某方面的知识、自我认知、价值观、态度、自我形象、特质、动机等，以及任何可被准确计算或测量，同时可将优秀绩效与一般绩效显著区分出来的个体特征。胜任力的特征可概括为以下四个方面：（1）具有层次性，既包括显性的，可观察的知识、技能和行为，又包括隐性的，不易观察的员工的价值观、个性、动机和态度等；（2）具有区分性，它可以将优秀绩效者与普通绩效者显著区分开来；（3）具有动态特征，它随着个人知识和经验的积累而增长，并且还与任务情景相联系；（4）与工作绩效相关联，通过胜任力可以预测员工未来的工作绩效。

　　（二）胜任力模型

　　胜任力模型是指为完成某项工作，达成某项绩效目标所具备的一系列不同胜任特征要素的组合，包括不同的知识和技能、自我形象、社会角色、个性品质以及动机等。这些技能和行为必须是可观察、可衡量、可指导的，并且能对员工的个人绩效以及企业绩效产生关键影响。Spencer 等人（1993）经过近二十年对胜任力的研究与应用，提出了冰山模型。冰山模型将人的能力分为冰山以上的部分和冰山以下的部分。其中冰山上的能力是一个人的行为、知识和技能等一些外在的，可以观察的特征；而冰山下的能力则是价值观、态度、自我形象、个性品质和动机等内隐的、不易观察的特征。他们认为真正决定一个人在工作中能否做出突出绩效的不是知识和技能等冰山上的因素，而是冰山下的潜在的个人特征。

　　二、勘察设计企业员工特点及培训现状分析

　　（一）勘察设计企业的员工特点

　　勘察设计企业是以专业技术人员为主体的企业，专业技术人员一般占企业总人数的60%―70%。联合国教科文组织对专业技术人员的界定为：“从事专业技术工作和专业技术管理工作的人员，其工作属于脑力劳动的范畴，其产品属于智力产品”。勘察设计企业中的专业技术人员是指拥有工程勘察设计相关专业知识和技术，能够解决复杂的工程技术或管理问题的工程师。他们在企业中担当技术攻关和创新的重任，是企业重要的战略资源和核心竞争力的来源。由于产业自身原因，勘察设计企业中的专业技术人员大多数是高学历、高素质的知识型员工。因此，与一般企业员工相比，他们具有以下特点：

　　一是大部分专业技术人员受过系统的专业教育，具有较高的学历和能力素质；二是培养周期长。由于专业技术较为复杂，技术要求高，学习难度较大，需要长时间的知识和经验的积累，在短时间内是难以复制的；三是具有较高的创造性和自主性。他们从事的不是简单的重复性工作，而是需要发挥个人能力和灵感的创造性的工作；四是工作过程难以监控，工作成果难以衡量。他们工作大部分是思维性的脑力活动，劳动过程是无形的，工作过程难以监控。通常一个勘察设计项目周期较长，需要几个专业部门共同完成，工作成果一般难以衡量；四是追求自我价值的实现。他们具有更高的需求层次，往往更关注自身价值的认同和专业能力的提升；五是潜在流动性大。由于具有专业知识和技能，他们在劳动力市场上具有较强的竞争力，如果现在的工作没有足够的吸引力，或缺乏成长与发展的空间，他们会比较容易跳槽到其他企业。

　　美国知识管理专家Tampoe（1989）将知识型员工的激励因素依次排序为：个人成长（33.74%）、工作自主性（30.51%）、工作成就（28.69%）、金钱财富（7.07%）。相对于物质报酬，作为知识型员工的专业技术人员更加关注个体的成长、工作自主性和工作成就等因素。因此，如何发挥员工的胜任力，提供足够的成长空间，使其获得更多的业务成就感是勘察设计企业人力资源管理的关键。

　　（二）勘察设计企业培训现状分析

　　我国勘察设计企业大部分是由事业单位改制而来的，员工培训工作存下以下问题：

　　一是企业领导对专业技术人员培训工作不重视，培训缺乏规范化和系统化。大部分培训仅是为满足当前工作需要，很少对员工和企业的培训需求进行科学、细致的分析，更没有系统、规范的人员培训与开发规划，使得培训带有很大的随意性和盲目性。

　　二是对专业技术人员培训投资不足。许多勘察设计企业培训经费较少，并且没有专门的培训预算。

　　三是对专业技术人员培训方式和培训内容单一，培训效果不好。勘察设计企业对专业技术人员的培训主要是参加上级主管部门、行业协会组织的培训，培训方式主要是讲座和课堂授课，培训内容主要是行业规范和专业相关知识。没有根据企业的发展需要和员工的个人特点采取不同的培训方式，员工培训的积极性不高，培训效果不好。

　　四是培训注重人才资源的显能的管理，而忽视人才资源潜能的开发。培训内容主要是专业知识和技能，缺乏能力素质等方面的培训，也没有充分考虑员工的个人发展需求。 　　六是培训评估机制不够健全，培训结束后不能对培训效果进行科学、有效的评估。

　　在新的人才竞争条件下，勘察设计企业需要根据企业发展需要和专业技术人员的个人需求，建立科学、有效的培训机制，通过对员工胜任力进行针对性的开发和利用，提高员工培训积极性和培训效果。

　　三、勘察设计企业建立基于胜任力的培训体系的重要性

　　员工培训是企业增值性人力资本投资的重要方式，既可以提高员工的能力，继而提高员工的工作绩效，也可以作为企业的一项重要福利，使员工感受到企业对其成长的重视，继而提高员工的满意度。与传统基于岗位的培训不同，基于胜任力的培训体系是根据胜任力模型的要求，对专业技术人员特定职位所需的关键胜任力进行培训，提高员工个体胜任力水平和企业整体胜任力水平，从而提高人力资源对企业战略的支持能力。对勘察设计企业而言，基于胜任力的培训体系具有以下优点：

　　（一）更具有战略性和全局性

　　企业主要岗位的胜任力模型是在企业战略的基础上进行开发和调整的。基于胜任力的培训体系不仅能满足勘察设计企业当前对胜任力的要求，而且能从战略层面上满足当前及今后较长时间对人力资源胜任力的要求。

　　（二）更具有针对性和个性化

　　基于胜任力的培训体系需要对专业技术人员的胜任力水平进行全面评估，分析其当前胜任力水平与胜任力模型的差异，从而可发现专业技术人员胜任能力优势和弱项，制定重点培训计划，使培训项目更有针对性，能够提高培训的积极性和主动性。同时帮助员工了解了自身能力、素质及发展需要，指导员工进行符合个人特征的职业生涯规划。这种以个人胜任力为基点的培训体系，可以让专业技术人员感受到企业的重视和更多的公平感，这对于重视个人成长的专业技术人员来说具有很强的激励性。

　　（三）注重价值观、态度和动机等隐性特质的培训和开发

　　传统培训大部分是针对岗位知识和技能的培训，使员工能更好地胜任当前的工作。知识和技能是岗位的基本能力要求，比较容易培养和改变。而价值观、态度、人格特质和动机等隐性的特质才是区别优秀绩效和一般绩效的关键因素，往往更难以改变。特别对于高学历的专业技术人员来说，他们的知识和技能差别不太大，对工作绩效起关键作用的是这些隐性的特质。基于胜任力的培训更加关注专业技术人员隐性特质的培训与开发，使培训效果更好，也有利于避免培训后员工的流失，提高企业培训收益。

　　（四）能使培训更深植于企业文化之中

　　与胜任力模型有关的行为取决于企业文化，因此基于胜任力模型的培训也就体现了不同的组织文化、价值观或战略背景中的成功行为。在以胜任力模型为基础的培训体系下，勘察设计企业可以通过营造以内在能力素质为导向的企业文化氛围，从而增强企业的凝聚力和核心竞争力，最终提高企业的组织绩效。

　　四、建立基于胜任力的培训体系

　　（一）构建胜任力模型

　　构建基于胜任力的培训体系的关键是要建立勘察设计企业各主要岗位的胜任力模型。首先要成立胜任力模型开发项目小组，成员包括企业高层领导、人力资源部门负责人和培训工作负责人、胜任力模型相关部门负责人以及外部的胜任力模型专家。然后根据胜任力模型的构建程序，建立企业各主要岗位的胜任力模型。行为事件访谈法是国内学者比较认同的开发胜任力模型的有效方法。而开发程序则可以参考McCelland和Spencer先后提出的胜任力模型的构建方法，一般包括以下几个步骤：第一步是明确目标，确定绩效标准，一般采用工作分析和专家讨论法来确定绩效标准；第二步是选取分析样本，分别从优秀绩效和普通绩效的员工中随即选取一定数量的员工作为研究对象；第三步是获取样本有关胜任力的数据资料，以行为事件访谈法为主，综合运用问卷调查、专家小组讨论和360度评价等方法来获取胜任力有关数据；第四步是建立胜任力模型，通过对收集的资料进行整理和统计分析，编制胜任力模型；第五步是验证胜任力模型，对胜任力模型的信度和效度进行检验。

　　（二）培训需求分析

　　培训需求分析是培训活动的首要环节，是制定培训计划、确定培训方案、组织和实施培训、进行培训效果评估的基础。培训需求分析主要包括员工个体层次的分析、工作层次的分析和组织战略层次的分析。进行培训需求分析的目的主要是确认差距，即确认员工胜任力的现有状况和应有状况之间的差距，以此来确定是否需要培训以及培训的内容。而胜任力模型则为培训需求分析提供了参照标准。

　　（三）培训计划制定与实施

　　1、确定切实可行的培训目标

　　根据培训需求分析报告，确定培训目标。基于胜任力的培训目标主要是通过培训活动来提高员工的胜任力水平，继而提高组织的总体胜任力水平。根据胜任力模型的要求，给员工确立培训目标，使他们由一般绩效者变成优秀绩效者。

　　2、确定培训的内容、培训机构、培训方法以及培训的具体课程

　　不同行业、不同文化和不同岗位的胜任素质模型是不同的，因此对于企业中不同层次和不同岗位的员工，其胜任力培训的内容要有不同的侧重。勘察设计企业对专业技术人员技术和团队合作等方面的能力要求较高。基于胜任力的培训内容除了专业知识和技能，还应关注专业技术人员的沟通能力、团队意识、自我效能、创新意识、成就动机、价值观等能力素质的培训。对于基层专业技术人员，前者的培训所占比例更高；对于专业技术管理人员，后者的培训所占比例更高。由于勘察设计企业的特殊性，外部培训机构的通用课程不一定适合企业的实际需要。因此，勘察设计企业应根据需要进行内部培训课程的开发，即根据企业内部不同岗位的胜任力要求，对他们共有的胜任特征进行归类并确定培训内容，然后有针对性的开发课程，保证培训有的放矢。

　　在确定了培训内容之后，就要选择不同的培训方法。知识和技能的培训可以采取传统的教学模式，如课堂讲授法、研讨会法，也可通过师带徒、轮岗、外派学习、参观考察等方式，主要是传授新的专业知识和行业规范。员工的行为方式、价值观、个性和动机等可采用角色扮演、行为示范以及管理游戏等方式进行。同时，培训方式除了集中学习以外，还可以通过多媒体和网络平台，鼓励员工自主学习。 　　组织实施培训方案时，要注意要合理安排培训时间、培训场所和选择合适的培训师。勘察设计企业一般工作任务比较重，因此应和部门负责人及员工及时沟通协调，根据工作进度分批次安排培训时间。作为知识密集型的勘察设计企业，可以优先从企业内部选拔培训师，建立内部讲师库，这样不仅节约培训成本，而且内部讲师更熟悉企业的各个方面，培训效果更好。同时，要注意后勤保障以及过程控制和计划调整。

　　（四）培训效果评估

　　培训结束后，人力资源部应对培训效果进行评估，然后根据评估结果对培训方式和培训内容等及时进行调整。基于胜任力模型的培训评估主要采用柯氏的四级评估模型，从反应层、学习层、行为层和结果层四个层面进行评估。反应层主要评估参训者对培训的整体满意度，包括对培训内容、培训讲师和培训的组织等方面的满意程度，主要采用问卷调查的形式；学习层主要评估受训者对培训内容的掌握程度，一般在培训结束时进行书面测试，考察其对培训的知识技能的理解和掌握程度；行为层主要评估受训者在培训后工作行为的变化，如工作积极性提高、工作态度变好和工作效率提高等；结果层主要评估受训者因培训产生的效果，即工作绩效改善程度。行为层和结果层体现的时间都较长，需要对被培训者进行长期后续追踪，主要通过访谈和绩效考核的形式与其所在部门领导和员工配合完成。

　　五、总结

　　对于勘察设计企业来说，基于胜任力的培训体系有助于提高企业培训的针对性，提高培训效果，同时对专业技术人员具有一定的激励性。但是基于胜任力的培训体系建立需要注意以下几个方面：一是要求企业具有明确的战略、完善的岗位体系、有效的绩效管理等，只有具备以上条件才能建立有效的胜任力模型并应用于培训；二是建立培训激励机制，鼓励员工参与培训，调动员工培训的积极性和主动性；三是要营造良好的学习型组织氛围，鼓励员工不断学习，不断进步，企业从上至下营造一种浓厚的学习氛围；四是建立健全的培训制度，包括培训管理办法、培训工作流程、培训评估办法、培训费用管理、讲师管理办法以及培训相关表单等多方面内容；五是基于胜任力的培训体系建立是一个系统化、动态化的过程，需要根据企业外部和内部环境的变化及时进行调整。（作者单位：贵州省交通规划勘察设计研究院股份有限公司）