民营企业内部控制制度综述

　　一、内部控制概述

　　（一）内部控制的定义

　　根据“内部控制标准”的解释，“内部控制是由公司高层管理者、中层管理者、基层管理者和监管人员实施的过程，主要目的是为了实现其控制目标”。

　　（二）内部控制的要素

　　1.内部环境。内部环境是执行内部控制的第一步。它分为两大方面：一个是“硬环境”，包括公司的所有权结构、法人治理结构等一些因素；另一个则是“软环境”，包括企业文化、员工素质等。内部环境是企业内部控制五大元素的基石，在企业建立与执行内部控制中有着根本性的作用。

　　2.风险评估。风险是指一个事项对实现目标的影响。风险评估是企业适时地分辨、剖析生产经营活动中和实现内部控制目标有关的一系列的风险，确定应对风险的措施要正确合理。这是内部控制执行过程的一个重要环节。

　　3.控制活动。控制活动是指为了达到控制目标所采用的一些恰当的控制手段和方法。也就是说，评估了企业的经营风险，企业就要利用一些措施在规定的范畴内控制风险。

　　4.信息与沟通。信息与沟通是企业在一定的时间和场合，为了一定的目的，借助某种形式实时、正确地搜集、传递与内部控制有关的信息，达到信息可以在企业内部与外部之间进行有效沟通的一种效果。

　　5.监控。企业需要检验监管内部控制建立与执行的情况，评估它的效能，改进不足之处。它是一种更加高效的控制活动，是企业重新站在一种更深的角度来整合和调整控制。

　　二、实例分析

　　江龙控股集团是全球领先的企业，在绍兴以印染业为主。2003年，原本在南方控股集团负责外贸的陶寿龙接管了滨海新厂，将其发展成了具有八家子公司的江龙控股集团。它旗下的江龙纺织印染业在2006年9月在新加坡上市。2008年，华尔街爆发金融危机，随后江龙破产。江龙倒闭后，工厂停止了一切的经营活动，债台高筑。江龙发生意外，那些为它承担保证大额资金的企业也立刻深陷艰难的困境。

　　从每一个细节我们都可以看出，江龙失败的主要原因是受到内部控制问题的制约。

　　三、民营企业内部控制的问题

　　（一）内部控制环境薄弱

　　1、江龙控股存在着复合型的治理结构。陶寿龙原本在南方控股集团负责外贸，后来接管了南方控股的子公司滨海新厂，将它发展成了具有八家子公司的江龙控股集团，这八家子公司相互之间的关系是复杂的。这种杂乱的关系减弱了内部控制的环境，使得内部控制存在非常严重的问题。2、江龙控股企业内部的岗位设置不明确，不同的岗位被同一个人兼任，员工对自己的职责没有清晰的认识。公司内部的人员经费看着是节约了，但实则不然，这是一个显著的内部控制缺陷。

　　（二）风险评估体系不健全，评估意识淡薄

　　1、陶寿龙喜好低价销售的策略，埋下了较高的内部运营的亏损的风险以及财务风险。有许多民营企业不重视基础建设，不理会风险，随意扩张，企业往往不堪重负。2、陶寿龙对公司事项的决定并没有经过科学的判断，而是根据自己往常的经验来进行抉择，个人的能力被过分寄托，不能及时适应市场的变化，使得风险不能够得到正确的辨认和避免。

　　（三）控制活动执行不透彻

　　1、江龙控股企业内部的岗位设置不明确，控制过于形式化。由于人员流失的现象经常在民营企业发生，企业为了人员经费支出的减少，就不重视监管审查系统的落实如何，普遍发生一人多职的现象。2、江龙控股内部绩效考评控制自如，没有严格的评估标准。每到年底的奖励不是给真正符合企业精神的员工，而是领导的亲属，存在任人唯亲的现象。现在的很多民营企业的奖惩制度不公平，工作成果的考核随着自己的意愿而产生变化，评判标准不科学。

　　（四）信息与沟通系统不完善

　　当代许多民营企业存在的问题主要表现在：不能分享信息资源，信息交流不通畅。当时陶寿龙就是没有获得下级的工作汇报，不明确企业的进展情况，一下子开了10条生产线，结果在一个月中只开了6条。

　　（五）内部监督机制不健全

　　在江龙控股中，陶寿龙一人对江龙控股的内部重大事项进行抉择，控制了账簿，所有的账簿都在逃离之前被损毁。有许多民营企业由于其领域范围小、经营业务少、权力过度集中等特点，漠视审计监督及预防功能，没有设置内部审计部门，或是尽管被设置，但是它只停留在形式上，没有发挥审计功能，导致其监督职能不能被充分发挥。

　　四、完善民营企业内部控制制度的对策

　　（一）完善内部控制环境

　　为了改善我国民营企业的内部控制环境，我们应该将公司的管理构造进行改变，优先考虑提高董事会的建设，并且健全董事会制度。此外，企业内部设置相应的组织机构，确保互相监督、制约彼此，改变企业内部管理不善等问题；对于不适合兼容的工作职位，分设岗位时必须严格苛刻，员工定期轮岗，自愿接受监察。

　　（二）完善风险评估体系

　　企业内部应该单独设置一个专业化的管理风险的部门，确立一整套完善的风险评估体制。同时，企业管理者应提升本身的风险意识，随时关注变化的外部环境，及时调整企业的各项活动，这样公司才能更好的发展起来。

　　（三）设立良好的控制活动

　　首先要实施分明的岗位责任制，明确在各自岗位的职责，不可以相互兼容的职位做到相互脱离，使员工之间的工作安排不会有责任冲突的发生；其次要有一个完善的绩效考评机制，制定切实可行的考核措施，对于员工相应的奖励或惩罚由评估结果来决定。

　　（四）提高信息流动与沟通效率

　　民营企业内部应加强讯息与交流的程度，同时加强信息体系的建造。首先，上级从下级那里获得反馈意见，再将信息实时地传送到职工那里；其次，还要建立完整的信息系统。这样，信息才会传达得更全面、更方便、更快捷，管理者也会做出正确的决策。

　　（五）健全内部监督机制

　　内部控制的执行有没有成功，内部控制一定要受到监督。我国企业必须要建立单独的、全面完善的内部审计机构。对于规模小、业务少的中小型企业，要设置内部审计机构或内部审计部门；而对于大规模的、有复杂的经营业务的大型民营企业，应该在设置审计部的同时也设置审计委员会，这样可以发挥一定的制衡作用。（作者单位：山西工商学院）