作者；张毅
在“物联网建设”、“互联网+”、“大数据”等影响之下，煤炭技术更新极快、经营方式创新不断、动态竞争特点明显，如何在行业中脱颖而出绝对考验着煤炭企业应对策略的快速形成和正确选择，事关企业生死。因此，分析煤炭企业战略内容、构造并将战略选择模型尽快应用于煤炭企业战略管理实践有着重大意义。结合现有研究经验，本文以大战略矩阵和综合战略理论为问题研究基础。
1 煤炭企业战略选择箱构建
大战略矩阵是A．AThompson. jr。与A．JStrickland根据波士顿矩阵修改而成的一种指导企业进行战略选择的指导性模型，又称为战略聚类模型、战略群模型。该模型以市场增长率和竞争地位为坐标轴，企业可以据此判断身处的战略象限、选择战略应用，如图1所示。象限中的战略被分为扩张型、加强型、防御型三类，出自众多专家总结企业实战、升华理论研究基础上得到的综合战略理论。
然而大战略矩阵不能直接用于我国煤炭企业，原因在于：一方面因为矩阵中的战略太过简略，没有结合煤炭行业历史和煤企经营特点，不具备具体指导价值；另一方面因为该二维矩阵所含信息粗糙，很难与战略分析、战略实施对接，容易削弱战略决策效果。综合上述两点考虑，本文认为有必要对大战略矩阵加以修改、丰富、完善，同时增加模型维度提升战略内容刻画的细致程度，最终创建出高度匹配煤炭企业发展需求的三维战略选择模型——煤炭企业战略选择箱。
1.1 煤炭企业可选战略分析
煤炭企业战略选择箱构建的基础是识别出煤企可以选择的战略有哪些，不难想象离开了对具体战略内容的研究，企业战略选择在实践过程中将陷入“巧妇难为无米之炊”的尴尬。于是本文结合了综合战略理论框架，对我国煤炭企业战略做出总结如下。
1. 1.1 扩张型战略
(1) -体化战略。制定一体化战略的基础是依据产业链理清上、下游企业。由于我国煤炭行业发展基本成熟，上、下游企业较为固定，上游企业主要是机械设备制造企业，下游企业主要有洗选、电力、炼焦、建材、化工、煤制气、煤制油以及一些高能耗产业（如电解铝、硅铁、碳化硅、石墨电极、金属镁等）。在此基础上，煤炭企业与下游企业联合称为前向一体化、与上游企业联合称为后向一体化，二者统称为纵向一体化。与之对应，煤炭企业与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业联合称为横向一体化。
横向一体化战略的具体形式有央企、国企兼并重组和中小企业收购、整合。例如晋能集团由山西运销集团、山西国际电力集团等合并重组，冀中能源集团由河北金牛能源集团、峰峰集团等联合重组，神华、中煤、同煤等各大央企和国企都会对一些优良资产进行兼并以扩大生产能力、实现规模效益。而有关中小企业的收购和整合，既有潞安集团、阳煤集团等为了响应政府政策被动进行的，也有神华集团和中煤集团等为了扩大市场份额、限制竞争对手主动出击的。
后向一体化战略的形式较为单一，大多通过收购、参股或技术协作的方式实现煤炭生产和装备制造产业共同发展，即“煤机一体化战略”。比较突出的案例是晋能集团晋城公司与晋煤集团金鼎公司的强强联合。对比之下，前向一体化战略较为复杂，不仅因为我国煤炭行业下游企业繁多，还因为该战略选择受煤炭企业生产煤种的影响极大。根据产出烟煤、褐煤、无烟煤等煤种的不同，煤炭企业与下游行业的链接情况也不同。因此本文设计了前向一体化模型帮助选择，如图2所示。
(2)多元化战略。多元化发展指的是企业同时在多个领域发展的战略，根据现处领域与新进入领域的关联程度可分为相关多元化和不相关多元化。从产业链的角度看相关多元化与纵向一体化有重叠的地方，因此本文剔除了重叠内容，得到了矿山（工程）建设、煤炭运输、技术服务、港口装卸这四个强相关行业，归纳了煤一路一港一行协同发展、洁净煤技术支持煤炭销售、数字矿山建设升级煤炭开采等战略。由于相关多元化战略对企业资金、规模、技术、人才要求较高，所以一般被央企和少数大型国有企业选择。而不相关多元化多被中小煤炭企业选择，目的是在煤炭开采与销售等主营业务衰退的情况下作为支撑企业发展、保障员工薪资的阶段性战略。需要注意的是不相关多元化战略中非煤行业选项过多，会分散、削弱企业实力，在2007- 2010年煤炭价格巅峰时期很多煤企都动用大量资本追逐过房地产、金融、商贸等行业，但是最终少有成功才安心转向相关多元化战略。因此，多元化战略看似如花似锦，实际上危险重重，煤炭企业还是应该集中精力、苦练“内功”，尽可能选择相关多元化，避免非煤行业陷阱。
1.1.2 加强型战略
加强型战略包括市场开发、市场渗透和产品开发。2010年以来，我国煤炭行业产能过剩现象突出，国内市场虽有空隙但是开发难度大，于是一些资源丰富的企业将目标指向国际市场，开展了国际化战略。比如神华集团在印尼投资了煤电一体化项目，中煤科工集团在印尼、伊朗、尼日利亚等国承接了多处矿建工程，兖矿集团在加拿大、澳大利亚等国拥有矿产等。在国内企业不断“走出去”的过程中逐渐积累起了经验，除了引入先进经营理念和熟悉各国管理文化外，最重要的是掌握了对海外资产投资控制权的决策，即如何选择进入模式。考虑到未来还会有大批煤企走向国际市场的趋势，本文认为有必要将各种进入模式视作国际化战略的子战略加以总结，用以引导煤企规避不必要的经营挫折，如图3所示。
虽然国内煤炭市场已经饱和，但是业内激烈的竞争将很多中小企业挤出了市场，在局部的区域留下了可供其他企业进行渗透的空间。进行市场渗透的过程中，中小企业由于议价能力微弱只能选择提高产品质量和服务水平并且努力拓宽销售渠道，而大型央企和国企具备一定的品牌效应和巨大的成本优势，经常通过压低价格增加销量或者依靠软实力进行公关。而产品开发战略受限于我国煤炭资源特点、开采加工技术、终端使用方式等的稳定，已经很难再有创新和改进，因此可以忽略。
1.1.3 防御型战略
防御型战略选择一般出于竞争对手间的合作妥协或者行业衰退时候撤资离场，主要包括合资经营、收割、剥离和清算战略。合资经营是煤炭企业最愿意使用的防御型战略，因为很多企业以为自己执行的是战略联盟（严格意义上属于横向一体化战略）。但是不管企业自己怎么认为，合资经营战略的本意是为了保护企业已经取得的竞争地位，该战略包括多方合资经营独立公司和企业间的合作经营，在动因上与为了积极争取竞争地位而形成战略联盟是有差别的。除此之外，清算战略使用也很多，因为选择防御型战略一定程度上等同于承认企业经营失败，一些企业“宁为玉碎不为瓦全”，放手一搏之后即便失败也能心甘情愿退出煤炭市场。可以预见，未来几年受煤炭市场严重供需失调影响，还会有更多落后产能被淘汰、更多企业清算离场。
当然也有企业能够冷静客观地选择剥离战略，该战略有两种实现方式，一种是剥离原有资产或业务，另一种是调整企业总体战略方向。比较成功的例证有2013年大同煤业在出售同家梁和四老沟两个老矿后将当年收益扭亏为盈，湖南宝电煤业有限公司和国投煤炭有限公司也在同年出售了个别子公司大量股权从而集中了企业的核心优势增加了收益。虽然管理经典提醒剥离战略取得成功的前提是必须在收割战略之前实施，但是就国情来说这一点也不尽然。第一，我国大部分煤炭资源都被国有企业控制，这些企业受到使命和结构的限制不会使用收割战略。第二，剩下的私有煤矿基本上规模较小、技术落后、管理粗放，没有实施收割战略的条件，所以收割战略在煤炭行业中也可以不去考虑。
分析总结了煤炭企业可选战略之后，还应该考虑到我国煤炭市场的不断开放和动态发展，未来必定会有新战略应运而生。因此还需要增添“创新项”，激励煤炭企业创新竞争手段的同时也进一步丰富战略选择模型功能。
1.2 三维战略选择模型构建
之所以增加维度构造三维战略选择模型，是因为二维矩阵不能承载足量信息供企业管理者分析利用，仅靠少量信息做出的战略选择经常会导致执行时“定而无用、难以推行”的现象发生，这一问题也可以归结为战略选择与战略实施连接相对薄弱。于是本文增加了对战略优缺点描述的维度，帮助管理者全面认知战略信息，有利于战略选择时准确预估战略实施效果、提前扫清战略实施阻碍，强化战略选择的机动性和适用性。
以大战略矩阵第一象限中市场渗透战略为例，如图4所示，该战略可以细化为提高产品质量、提升服务水平、动用软实力、降低价格四项，怎样取舍必须明晰优劣、权衡利弊后决定。对于煤炭企业最常用的“降低价格手段”，其优点有迅速抢占市场、逼迫对手退出、增加销售量等；缺点有降低企业利润、引发价格战、扰乱行业秩序等。将这些内容沿着“优、缺点轴”排列，就得到了降低价格战略的全部信息，进一步分析其他几项战略的优、缺点后，就可以交由管理者进行抉择。
然而上述分析仅仅涉及煤炭企业可选战略之一，只有按照煤炭企业可选战略分析结果将全部战略内容优、缺点总结完成，才能构成完整的战略选择模型。由于建成的三维模型很像日常中我们使用的工具箱，因此取名煤炭企业战略选择箱，如图5所示。战略选择箱中规定市场渗透、多元化、一体化等构件称作战略选择栏，产品质量、降低价格、软实力等细分战略称为战略选择抽屉（有的抽屉包含多层，比如横向一体化有两层、国际化和相关多元化均有四层），每一细分战略的优、缺点称作战略选择栅格。煤炭企业管理者在进行战略选择时按照“整体观摩战略选择箱——找到合适战略选择栏——拉开每个战略选择抽屉 一具体权衡战略选择栅格——最终选定企业战略执行”步骤进行。
需要说明的是由于煤炭企业可以选择的前向一体化战略过多，在战略选择箱中仅列出比较重要的几条，其余战略可以在图2中查找。煤炭企业战略选择箱为企业提供了立体化、全方位的战略信息，帮助管理者在进行战略选择时以更开阔、更长远的眼光看待企业问题，同时鼓励企业经营管理不断创新。
2煤炭企业战略选择箱应用
煤炭企业战略选择箱适用于公司级别的战略制定，是企业战略管理中的重要环节，起到向前链接企业定位、战略分析，向后链接业务层战略选择、战略执行的“承上启下”作用。煤炭企业管理者明晰了战略选择箱前后链接机制也就掌握了其实际应用逻辑。
由于战略选择箱沿袭了大战略矩阵的维度，因此也保留了其对各种战略分析方法的聚类作用。尽管战略定位和战略分析的一系列综合定性与定量方法复杂性随着管理科学研究深化不断增加，但是这些方法逃不出对企业内部和外部环境的分析，于是成为了煤炭企业战略选择箱发挥“承上”作用的基础。煤炭企业战略选择箱将对企业内部环境的分析聚类为企业竞争地位的强弱，可以概括平衡计分卡、创新动力模型、ADL矩阵、波特价值链分析模型、波特竞争战略轮盘模型、策略方格模型、贝恩利润池分析工具等模型对企业竞争能力的刻画；同时将对企业外部环境的分析聚类为市场增长速度的快慢，可以反映寿命周期理论、竞争轮廓矩阵模型、EFE矩阵、PEST及其完善模型（如PES-TLE、STEEPLE等）的分析结果；当然，综合上述两因素的聚类，也能表述SWOT分析、BCG矩阵、GE矩阵、麦肯锡矩阵、波特五力模型、安索夫矩阵、SPACE矩阵、CSP模型、PIMS分析、SCM模型等综合分析模型对企业战略建议的结论。
在“启下”方面，战略选择箱对每一类战略进行了足够的细化，让企业管理者不仅看到“一体化战略”，还能知晓如何选择“煤一电一冶”或“煤一焦一化一电”。尤其在把握了每一战略的优、缺点后，更能帮助管理者理清战略规划、明确战略目标，有利于下级业务目标进一步分解和制定，符合我国煤炭企业“自上而下”制定战略目标的特点，避免了战略不清晰导致的权责不匹配、相互推诿、部门矛盾等问题和战略脱离实际引起的推行阻力大、拖延执行等困难。煤炭企业战略选择箱的应用逻辑如图6所示。
煤炭企业在战略选择箱应用逻辑的引导下，按照“箱一栏一抽屉一栅格”的顺序，将战略分析结果进行聚类，从对应象限权衡候选战略利弊，最终选择最贴合企业发展需求的战略，完成了战略形成目的。与此同时，考虑到我国煤炭企业部分管理人员从业经验丰富、对企业经营现状了如指掌，也可以跳过战略分析步骤，直接参照战略选择箱制定战略。除了指导战略形成，战略选择箱还能参与战略实施：基于各战略优、缺点分析，煤炭企业能够结合定量方法识别、评价、控制战略实施过程中的风险因素和风险程度，起到提前预估战略实施效果、扫清战略执行障碍的作用。另外，将煤炭企业战略选择箱与可视化技术结合，可以开发应用于战略管理的可视化管理软件，借助三维动态模型的立体展示更能开阔管理人员视野、激发管理人员思维，提高管理人员对公司战略整体把控的能力。
但是在战略选择箱提供给我们更开放战略管理思维的同时，还必须注意到其不足：处于第一象限的战略选择栏明显大过其他。这是因为煤炭企业过去发展主要是依靠资源开发和产能扩张，在国民经济高速发展时，煤炭供不应求、整个行业朝气蓬勃，相关研究也多侧重企业的进攻战略。可以说，战略选择箱在各象限所占体积是否协调体现着煤炭企业战略方向朝哪倾斜。现如今，经济增速放缓了、煤炭价格探底了，都是在提醒煤炭企业该转型了，应该将更多的精力放在加强型战略和防御型战略的实践和研究上。因此在未来的应用中，需要进一步对二、三、四象限中战略进行“扩容”，通过从战略栅格到战略栏的不断更新保证煤炭企业战略选择箱的实践指导价值。
3 结语
在大战略矩阵和综合战略理论的基础上，本文针对煤炭企业实际设计了三维战略选择模型，并通过对各种战略内容细致分析，保证了该模型的实践应用价值，创新和丰富了煤炭企业战略管理方法。尽管该战略选择箱是为了指导煤炭企业提出的，但其结构框架和方法内容可以广泛移植于各类企业，为企业战略管理研究提供了崭新的思路，具有广阔的应用前景。
4摘 要 针对煤炭企业如何进行战略转型的问题，从优化战略选择环节入手，以煤炭企业可选战略研究为基础，构建了三维战略选择模型，并介绍了该模型应用逻辑和应用方法，实现了指导煤炭企业在快速变动的市场中精准找到适合发展需求战略的目的。
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