关于建立首都机场运行组织模式的探索

作者：郑晓敏

    近年来，随着中国民航业的迅猛发展，首都机场逐渐成为中国规模最大、设备最齐全、业务最繁忙的大型国际航空港。据统计，2014年首都机场旅客吞吐量为8613万人次，起降航班约58.2万架次，两项指标在全国民用机场中均排名第一。航空业务量的持续增长和社会关注度的日益提高，对首都机场的高效运行提出了更大的考验。

    然而，在首都机场现有的生产运行组织模式下，航班延误持续升温，安全形势日益严峻。一流的运行服务需求与落后的生产运行管理体系之间的矛盾越来越突出，首都机场的运行组织模式亟待创新。

1  机场运行组织模式

    机场运行组织模式是机场运营的必然产物，是实现机场安全、正常、高效运行的必要保障。机场运行管理组织一般分两个层面，第一层面是机场管理机构内部的运行管理组织；第二层面是整个机场区域的运行管理组织。由于第二层面涉及单位较多，体系研究复杂，行业内研究较少。因此，本章节重点介绍第一层面，具体如下。

1.1直线职能式运行管理组织结构

直线职能式运行管理组织结构是以运行指挥中心为地面调度和协调机构，以承担地面服务、要客保障、场区管理、信息支持、货运等职责的各二级生产保障单位为具体业务执行部门（详见图1）。

直线职能式结构特点是各部门级别平行，条块分割，横向协调沟通困难，难以完成机场管理机构协调统一机场生产运行的管理职能，存在六方面问题，并通过FOCUS矩阵识别出重点关注问题（详见表1、图2）。

1.2矩阵式运行管理组织结构

矩阵式运行管理组织结构是在部门分类基础上形成的，将机场部门分为职能部门、经营部门和运行部门三类。在运行部门的组织架构中，设立以运行指挥中心集中指挥和各区域管理部门分级管理运作的模式（详见图3）。

运行指挥中心统一管理整个机场的关键核心运行业务，负责各部门之间的协调、应急事件的统一指挥。三个区域管理部门与机场能源、信息、机电、安检护卫、消防、急救等各专业支持部门形成矩阵式管理关系。区域管理部门横向对区域内的运行业务和资源进行管理；专业支持部门纵向对机场区域内的运行进行技术支持（详见图4）。

2  首都机场运行组织模式现状分析

    经过几十年的发展，首都机场的运行组织模式已建立独有的运行组织模式，但随着运行环境的逐年变化，运行组织模式亟需优化。本章节将从运行管理组织的两个层面分析首都机场运行组织模式。

2.1公司内部运行组织模式

    首都机场股份公司是首都机场集团公司下属的子公司，作为首都机场的管理机构，全面负责首都机场的安全保障、生产运行指挥和服务管理工作，并通过合约购买和管理首都机场安保、贵宾、动力、博维、物业、商贸、餐饮等保障单位的服务。

首都机场股份公司采用矩阵式运行管理组织结构，将所有部门区分为管理支持中心、资源管理中心和技术支持中心三类。资源管理中心是机场的资源管理部门，全面负责所辖区域内运行、安全、服务和经营工作；管理支持中心具备管理职能，并提供专业的管理标准和服务，技术支持中心负责本专业领域内的专业技术管理和服务（详见图5）。

2.2机场区域运行组织模式

首都机场区域运行组织模式主要采用多中心运行组织结构，实现“区域化、专业化、归口化”的四级指挥体系，其中一级决策层为运行控制中心，运行控制中心是机场日常生产运行的指挥核心，协助公司值班领导负责机场日常安全、运行及服务工作的运行监控、信息通报和协调指挥；二级决策层为各区域管理部门，包括飞行区管理部、航站楼管理部和公共区管理部，区域管理部门是所辖区域安全、运行、服务的责任主体，负责对区域内生产运行进行统一管理；三级决策层为各专业公司指挥中心，包括博维公司、动力能源公司、公务机公司、安保公司等集团下属专业公司，承担专业公司内部信息通报和协调组织工作；现场处置层为各属地部门业务模块、外部服务商、维保商等，现场处置层依据合约开展工作，为安全、运行、服务提供具体业务支持，负责现场的具体处置工作，而与航空公司和地服公司尚未建立协调组织构架。在特殊情况下，临时启动四大应急平台，具体为运管委、新宣委、旅促会和除冰委，协调处置突发事件和大面积航班延误（详见图6）。

2.3存在的问题

首都机场按照区域和专业分设指挥机构，日常通过专业通讯设备及网络系统进行信息传递和协调处置，管理内容侧重于日常运行管理和突发情况应急处置，管理手段为事后分析、讲评及总结改进，容易造成信息通报滞后，指挥决策不力、组织协调低效。同时在大面积航班延误和重大任务运行保障时，运管委、旅促会、新宣委、除冰委分别启动应急会商机制，实行分散运作、互派人员，缺乏统一整体联动平台，尚未形成常态化、系统化运作。

    此外，各指挥中心缺乏对关键流程系统设备（行李、信息、能源、交通等）运行状态的统一、实时掌控，很难实现“实时监控、提前预警、过程干预、结果控制”的管理模式。

为了更加透彻的发现现有运行组织模式的薄弱环节和问题，本文通过鱼骨分析法分别从人员、信息、体系和环境四方面深入分析研究（详见图7）。

3  国内机场运行组织模式分析

    目前，国内各大机场运行组织模式的研究尚处于空白阶段，各大机场根据机场规模、航线分布以及未来规划等因素，经过长期发展演变逐渐建立了适应各自发展的运行组织模式，主要有以下几种类型。

3.1航务部门统一指挥的运行组织管理

    我国绝大多数中小型机场直接由航务部门或者由分管航务业务的现场指挥部门统一负责机场的各类生产运行保障工作。其航务部门除履行空管航务职责外，还需承担运行指挥中心的职能，统一协调场务部门、能源管理部门、机务部门以及航站楼管理等部门，共同保障机场的安全、正常运行。

3.2现场指挥中心统一指挥的机场运行组织管理

    我国部分中大型机场，如广州、大连等机场，采用唯一现场指挥中心统一负责机场的各类生产运行保障工作；现场指挥中心统一负责机场枢纽运作、资源调配、信息传递、流程优化、服务安全监督、系统稳定运行等关键业务管理工作。同时也对候机楼、飞行区和周围道路交通进行统一管理，实现了“指挥中心集中协调，职能部门按职责纵向管理，运行主体独立运作”的管理模式。

3.3控制中心集中指挥的运行组织管理

    我国有些中大型机场，如西安、武汉等机场，由控制中心全面担负机场关键生产运行保障工作，是机场运行的核心运行部门，各分级指挥中心承担所属区域日常运行管理工作。其中大多数设立AOC (Airside Operation Center)或TOC( Terminal Operation Center)实现“集中指挥+分级管理”的运行组织模式，“集中指挥”体现在由AOC或TOC统一管理整个机场关键性的业务，负责各分级中心之间的协调、应急事件的统一指挥；“分级管理”各分级中心指挥所属区域的日常安全、运行和服务保障工作。

3.4属地化、区域化的运行组织管理

我国有些中大型机场采用属地化、区域化的运行组织模式，设立“一个中心，三个区域”，实现“区域化管理，集中化指挥，专业化支持，系统化保障”的运行管理。有些机场将一个中心与飞行区管理部门合二为一，如浦东、虹桥、昆明等机场；有些机场分别设立一个中心与飞行区管理部门，如首都、重庆等机场。设立一个中心负责机场的总体协调、指挥、组织和处置；设立三个区域管理部门负责协调管理所辖区域的关键性工作，设立专业支持部门由各区域管理部门现场统一管理（详见表2）。

4国外大型机场运行组织模式分析

    国外大型机场无论在体系建设还是发展规模上都积累了大量的运行组织管理经验，本文选取了美国亚特兰大机场、德国慕尼黑机场、我国的香港机场做重点研究分析，总结国外大型机场运行组织模式的规律，具体如下。

4.1协同运行是大型枢纽机场运行组织模式的发展方向

    机场运行如同一个思维缜密的系统运行，尽管机场管理模式不同，机场控制中心协调组织业务范畴或许不同，但均将机场、航空公司、空管、地服公司等各子系统组织在一起，协同配合，发挥机场最大效益，共同保证机场的安全、正常、高效的运行。

    亚特兰大、慕尼黑以及香港机场经过长时间的探索，都逐渐形成形式各样的协同运作的运行组织模式。亚特兰大机场于2008年设立C4(中央控制指挥中心，Centralized Command Control Center)，形成机场统一运行指挥中心；慕尼黑机场设立枢纽控制中心，协同机场内航空公司和运行单位的保障作业；香港机场于2007年实施协同运作，将机场管理的各保障单位运行值班机构全部整合协同运作。

4.2协同运行内容及组织与机场运行特点密切相关

    亚特兰大机场是典型的管理型机场，同时作为主基地航空公司达美航空在机场运行中发挥的作用较大。C4作为机场日常运行最高指挥机构，总体负责异常事件处置及救援力量调度，但不负责机场的日常运行保障工作。

    慕尼黑机场属于集团化发展，成立了和机场业务相关的多个子公司，属于经营性机场，其控制中心主要负责协调慕尼黑机场所有客户航空公司的所有保障作业。

    香港机场属于管理型机场，设立专职运行控制中心部门，统一管理机场日常生产运行，协调指挥各保障单位的运行。

4.3  建立符合中国大型枢纽机场运行特点的协同运行组织模式

    作为国外管理型的大型枢纽机场，机场对飞行区、航站区、候机楼各区实行宏观管理，不直接参与经营活动，机场的配套服务由地面代理公司和商业公司提供，机场仅按照法律和合同规定进行检查监督。机场的运行管理活动倾向于应急处置工作，向管理型机场逐步迈进。但由于我国合同管理和契约管理的市场环境有待完善，机场管理机构并不符合这一发展现状，需依据中国大型机场特征研究设计新型运行组织模式。

5首都机场新型运行组织模式框架设计

5.1  新型运行组织模式特征

    在识别首都机场现有运行组织模式的薄弱环节的基础上，并借鉴国内、外大型机场运行组织经验，未来新型运行组织模式需具备“集中化管理、协同化运行、专业化运作、信息化支持”的特征，具体如下。

    (1)集中化管理

    集中化管理是指新指挥中心将集中，统一首都机场安全、运行、服务、宣传的各类日常管理协调职责，作为首都机场运行指挥的决策者，按相关标准发布首都机场所有重要预案和程序启动和结束指令，并作为现场处置第一指挥官，协调处置各类突发事件。其次作为首都机场信息通报主体，做好各类生产运行信息的收集、分拣、通报工作。

    (2)协同化运行

    协同化运行是指在首都机场常态运行情况下，新指挥中心将引入各驻场单位、专业公司等重要生产运行单位，建立首都机场日常生产运行的协同平台，协调处置首都机场各类日常生产运行事件。当首都机场运行异常情况下，新指挥中心将启动四大平台应急联合运作机制，融合运管委、旅促会、新宣委、除冰委职能协同运行，协调统一放行航班，统筹分配运行保障资源，实时管控航班运行、旅客服务和新闻宣传工作，提升首都机场协同保障能力。

    (3)专业化运作

    专业化运作是指按照机场各专业分工，包括航空安保、能源供应、关键设备维保、旅客服务、油料供应、地面代理、商业管理、机场运输等专业方向，以专业化部门或公司的组织形式，包括安保公司、贵宾公司、博维公司、动力能源公司、物业公司等专业公司，集约管理、运作机场航班保障、航空服务、基础保障、商业、信息等各类资源，为机场安全、高效运行提供专业化支持。

    (4)信息化支持

    信息化支持是指构建首都机场信息集成系统，利用高效的信息采集、信息集成和信息传递手段，升级基础信息系统，研究开发信息集成平台，包括运行指挥平台、资源管理平台以及效率管理平台，全方位、无缝隙、实时收集、分拣机场运行信息，尤其在发生异常事件时，保证第一时间调取事发现场的视频图片，为事件处置提供依据，保证信息畅通、处置有力。

5.2未来运行组织模式框架

未来首都机场机场区域可采用协同运行指挥模式，推进运行组织扁平化，实现“指挥决策+现场处置”的二级指挥体系，其中一级决策层为运行控制中心，运行控制中心是首都机场日常安全、运行、服务和宣传的日常管理主体，全面负责机场日常安全、运行及服务工作的运行监控、信息通报和协调指挥工作，将集团下属各专业公司指挥中心集中在一起，同时航空公司和空管设置常驻席位，作为航空公司和空管与机场的信息接口，建立与航空公司和空管的协调组织构架；同时现场处置层为各属地部门业务模块、外部服务商、维保商等，现场处置层依据合约开展工作，为安全、运行、服务提供具体业务支持，现场各单位通过便携的通讯和监控设备实现现场和指挥中心的实时信息传递。在大面积航班延误和突发事件应急处置过程中，将四大平台应急处置机制席位化、常态化，实现日常管理和应急处置的无缝切换，提升首都机场运行管理水平（详见图8）。

6结语

本文通过对国内外大型机场运行组织模式分析研究，并规避首都机场现有运行组织模式的薄弱环节，构建出适应首都机场未来发展需求的新型运行组织模式框架。未来首都机场运行组织模式需具备“集中化管理、协同化运行、专业化运作、信息化支持”的基本特征，采用“集中决策+现场处置”的协同运行指挥模式，推进运行组织扁平化管理，实现日常运行管理和应急处置的无缝切换，提升首都机场应急处置能力和协同管理水平。

7【摘要】

本文通过对首都机场现有运行组织模式的分析与研究，重点识别出运行组织模式中存在的问题和薄弱环节，同时借鉴国内外大型机场先进的运行组织管理经验，结合首都机场实际运行管理环境，运用鱼骨分析法、对比分析法、SWOT分析法研究分析，构建出适应首都机场未来发展需求的新型运行组织模式框架。